“世界500強”冀中能源集團的總部是河北邢臺地標性建筑，冀中能源董事長王社平提出的企業核心價值觀——“不斷創造歷史”幾個大字被鐫刻在門前的花崗巖上。
　　王社平，這位軍人出身、和煤炭打了30多年交道的燕趙漢子，自2004年以來，六年內連續成功實施了六次大重組，被譽為跨界“整合專家”，冀中能源已發展成為擁有河北邯鄲、邢臺、井陘、張家口，山西晉中、呂梁，內蒙古鄂爾多斯和錫林郭勒盟等多個煤炭生產礦區，煤炭、醫藥、航空、化工、電力、裝備制造、現代物流等多個產業競相發展的現代化大型企業集團。
　　“敢為人先、奮發圖強”“雷厲風行、執行到位。”是一位與其共事多年的下屬對他的評價。如今這已成為冀中能源的企業精神和企業作風。

　　煤炭整合行家

　　“今天，是冀中能源集團發展史上具有里程碑意義的一天。繼提前建成5000萬噸級煤炭強企、實現銷售收入超千億之后，我們又成功晉級世界500強，正式步入國際化、現代化、特大型領軍企業行列。”2011年7月9日，冀中能源慶祝進入“世界500強”大會上，王社平言語激昂。
　　這一天，距離王社平明確提出“世界500強”的目標僅過去半年。實際上，按照王社平設定的企業發展戰略，“世界500強”只不過是水到渠成的事情。
　　時間回到2003年，王社平擔任邯鄲礦務局局長，當年礦務局改制后又成為邯鄲礦業集團的董事長。但這樣的職務卻并不風光，因為當時的邯礦集團深陷困境，每年虧損一個多億，欠職工工資最多時達8000萬元，資源儲備也只夠開采20年左右。
　　“企業的發展之路何在？”現實的困境和未來的瓶頸，都讓王社平不得不陷入思考。王社平感到，邯礦集團只靠自身的發展無法做大做強，一是資源有限，二是速度太慢，三是實力較弱，必須搞聯合、搞聯營、搞擴張。
　　由此，邯礦集團提出了“打造大集團，提升競爭力，實現企業大跨越”的新思路，2003年與張家口盛能公司聯合重組，開始購并、整合地方煤礦，聯合重組正式拉開大幕。2005年，邯礦集團與邢礦集團完成聯合重組，成立河北金牛能源集團公司；2006年，金能集團與“百年老局”井陘礦務局“牽手”，將河北省原有的8個統配局礦中的5家納入旗下；2008年，在全國煤炭行業整合重組的大背景下，金能集團與峰峰集團強強聯合，成立了冀中能源集團。
　　“跨太行，越黃河，出塞外，入草原，北上西進，合縱連橫”，冀中能源平均每年的重組頻率約為1.3次。而這一切，都離不開王社平這位“整合專家”。
　　對于2008年的聯合重組，王社平說，冀中能源的快速發展，得益于聯合重組。如果沒有這次聯合重組，河北省煤炭產業散、亂、弱的格局還將持續下去，也很難從煤炭產業陣營中走出一家世界500強企業。
　　目前，冀中能源在全國煤炭行業成為了產量第6位、銷售收入第3位的領軍企業，并實現了集團、子公司、礦廠三個層面的協同發展。比如，井陘礦務局，不到兩年就扭虧為盈，實現了再造一個新井礦的目標。
　　乍看起來，冀中能源的快速發展得益于外延式擴張，可王社平很清楚，如果沒有內部的轉型升級，企業只會是“大而不強”。
　　2005年，在金能集團正式揭牌前4天，王社平向所有中層干部發問，“我們這幾年為什么能夠以每年100萬噸的產量飛速增長，一個關鍵的因素就是依靠科技進步。咱們可以想一下，如果不上綜采、綜掘，如果不采用先進的支護方式，光靠打眼放炮、人扛肩挑，搞‘人海戰術’能行嗎？”
　　正是因為轉變發展方式，為這家資源型企業打開了一扇新的窗戶。如今，在冀中能源下屬的各大礦區，“綠色開采、生態礦山”的標語和實踐隨處可見。在煤炭開采過程中，冀中能源用矸石置換煤炭，充分利用礦井水、地源、風源、水源，保水開采、廢氣處理、礦井水回灌、瓦斯抽采等應用成果變為了先進的生產力。
　　2011年底，“綠動·2011中國經濟十大領軍人物”的評選中，冀中能源王社平獲選，成為全國能源行業唯一入選的企業家。今年兩會期間，作為全國人大代表的王社平最關心的問題也是“如何加強煤炭企業綠色轉型”。

　　跨界“白與藍”

　　4月初，王社平主持召開冀中能源首季開門紅慶功表彰大會，在臺下就座的，除了煤礦礦長，還有華北制藥和河北航空的負責人。
　　30多年來一直在煤炭行業耕耘的王社平肯定未曾想到，有朝一日會成為制藥和航空企業的“領軍人”，但這一切在2009年和2010年還真實地發生了：2009年6月，冀中能源重組“共和國醫藥長子”華藥集團；時隔一年，冀中能源投資5億元成立河北航空投資集團有限公司，組建了河北航空集團、河北航空有限公司。
　　2011年末，一位記者采訪時轉給王社平這樣一條短信：“這個冬天你需做的三件事，燒燒冀中能源的煤，吃吃華北制藥的藥，坐坐河北航空的飛機。”
　　看到短信，王社平不禁大笑起來。然而，事非經過不知難，看似輕松的背后卻是跨界整合的艱難。作為一家以“黑色”煤炭為主業的企業，進入“白色”制藥和“藍色”航空領域讓很多人感到不解和質疑。甚至有的民航業內人士，一提起冀中能源要組建航空公司，便笑著搖頭表示“不可能”。
　　一直和煤炭打交道的王社平，對跨界重組何嘗沒有清醒的認識。他說，重組制藥企業，自己在專業上是門外漢，原有的優勢、經驗能發揮幾何？此為不可知。其次，華藥集團這幾年的生產經營步履維艱，又面臨著企業搬遷，所需的資金、技術、人員、產品等全方位的資源支持缺口巨大。此時重組華藥吉兇未卜，此為不可測。
　　即使“不可知、不可測”，從企業的發展大局來看，跨界重組已勢在必行。王社平認為，考慮到傳統煤炭市場的不穩定因素和新能源的蓬勃發展，以及低碳經濟的勢不可擋等帶給煤炭產業的巨大沖擊，要想增強抗市場風險能力，就要在以煤為主、低成本擴張的基礎上，實施多元化戰略。
　　“華北制藥被重組后資產和銷售收入都翻了一番，下一步成為全國‘藥老大’指日可待；航空業是朝陽產業，河北航空雖然組建晚，但起點高。”如今，向記者談及企業跨界擴張，王社平已經顯得信心滿滿。
　　王社平說，聯合重組3年來，冀中能源集團通過堅持不懈的結構調整，形成了以煤炭產業為主體，以醫藥、航空為兩翼的“一體兩翼”發展格局，解決了企業發展的增長方式、發展動力、發展模式問題，實現由外延增長向內涵與外延并重轉變，由要素驅動向創新驅動轉變，由單純增長向全面進步轉變，企業核心競爭力得到顯著增強。

　　“秘笈”解碼

　　縱觀中外并購案，以轟轟烈烈開場、以整合失敗告終者居多。冀中能源這家興于重組的企業，其成功的密碼究竟是什么呢？
　　“整合專家”王社平道出了其中的奧秘：“聯合重組是資本和企業文化的雙重整合，企業文化建設應該與聯合重組同步。‘文化力’是企業的生產力、競爭力，也是聯合重組的保障力。”
　　2009年8月，重組華藥集團后的動員大會上，很多華藥職工被王社平擲地有聲的發言震撼。王社平當場宣布了“五條禁令”，每一條的開頭都是“從今天起”，每一條的結語都是“違反者一經發現，就地免職”。不到兩個小時的會議上，爆發出19次熱烈的掌聲。
　　實際上，王社平是軍人出身，“軍令如山”就融入了生命中一般。對于冀中能源來說，“五條禁令”則體現了企業的作風——雷厲風行、執行到位。
　　冀中能源職工中間流傳的另外一個故事可以作為印證：一次華藥集團開會，會場突然停電，結果是負責會場組織的部長隨即被撤職。
　　出乎很多人意料的是，冀中能源這家煤炭企業對華北制藥的整合是如此“雷厲風行、執行到位”。重組華藥不到一個月，冀中能源把30億元資金打到華藥賬上；宣布“五條禁令”，一周內清理了370多個賬戶，將趴在賬上的8億元“私房錢”全部歸口管理；取消100多家中間商，大宗原料全部集中招標采購。
　　有華藥職工如是說，“工作的激情仿佛一夜之間又回來了。”華北制藥金坦公司電氣儀表組的一名職工王亞然，2011年與公司簽訂了8項創新成果，節約資金30余萬元。今年2月，他又向公司提交了自己填寫的“2012年工作承諾目標展開對策表”。
　　王社平在工作日志上曾這樣寫道：“要打造國內領先、世界一流的制藥強企，必須創新管理體制和機制，讓被束縛的生產力徹底解放出來，讓蘊藏在職工中的創造力競相涌流。”像王亞然這樣立下“軍令狀”的職工不在少數，這正是源于企業對于人的激勵機制。
　　企業重組到了深的層次，其實就是“人的整合”。所謂得人心者得天下，這句話對于企業重組尤其適用。
　　2011年1月23日，農歷大年初一，王社平來到位于正定國際機場的河北航空公司運行基地，走進機艙看望春節期間堅守崗位的河北航空公司職工。一年前，同樣是大年初一，王社平去的是華北制藥集團生產一線。
　　熟悉王社平的人都知道，這位1977年從部隊轉業后，一直在煤礦摸爬滾打，從普通礦工做到董事長的企業家，每年的大年初一都會帶著公司高層到礦上井下，向堅守井下作業的職工問寒問暖。
　　王社平說，冀中能源能夠取得這樣的成績，歸根到底是有一個好的文化作支撐。冀中能源在實踐中建成了聚和文化，提煉出了當代社會主義核心價值體企業版，做到了企業發展，文化為根。