目前，萬科雖然是行業老大，但其利潤水平卻僅居中游，當保障房等落地，住宅剛性需求被部分消化，住宅的利潤率可能還要進一步下降。何況，在拿地環節，萬科現有模式的議價能力不足，和中海等國企背景的地產商相比，低成本優勢不足；在目前地產限貸大環境下，地產公司只能選擇其他金融工具，如信托產品。但萬科是單一住宅類地產商，其融資能力遠弱于泛海集團和保利地產等，畢竟，那些是多元化企業，資產豐富，具備很好的資產抵押或增信條件。
　　盡管商業地產翹楚萬達至今未能證明其模式的成功，但業內人士認為，在這種情況下，專業住宅開發似乎更難以樂觀，萬科的戰略正遭遇現實的沖擊。萬科是否需要尋求新的利潤增長點，分散風險？
　　業內人士認為：萬科之所以堅守住宅戰略，也是不得已的選擇，萬達商業最大的成功是坐享了中國過去十年土地價格升值的好處，萬科已錯過了先發優勢。而且，商業地產資金鏈條非常脆弱，缺乏融資便利條件且行事穩健的萬科不愿冒險。
　　但，萬科的戰略模式顯然已經和市場環境產生了矛盾，其戰略是否需要進行新的調整？帶著這些疑問，本刊專訪了萬科董秘譚華杰。
　　一位從2004年就開始買入萬科股票，九年間一直愛不釋手的投資者，最近終于下決心要賣掉萬科股票了，原因是“看不清萬科的明天”。
　　經過王石、郁亮等管理層數年運籌，萬科積累了深厚的文化內涵，構建起深入人心的品牌，也成就了今天的千億萬科。在資本市場，萬科更是征服了無數投資者，將萬科股票視為可以捂在胸口幾十年的珍寶，是“給兒子上大學“、“給女兒當嫁妝”的財富保障。
　　而最近，一些投資者開始動搖，萬科的明天不再像過去那樣一目了然。
　　尤其是2012年春節以來，萬科不斷被爆出“地板門”、“紙板門”等質量問題是否折射專業化公司在規�？焖僭鲩L的同時，管理風險開始顯現？在如今政府出讓土地規劃中，商業用地占比越來越高的情況下，萬科戰略模式不被廣泛歡迎，也影響議價能力，抑制利潤。萬科的盈利狀況并不太優越，在目前地產調控“房價遠遠沒有回到合理價位”的背景下，住宅類開發商盈利也許更加艱難。單一產品類公司在調控期間，融資空間收窄，但通過其他金融工具融資的條件相對資產多元化企業來說，可持續性不強。
　　萬科的戰略模式與市場環境產生了諸多矛盾，萬科是否需要新的調整？
　　近日，《融資中國》專訪了萬科新聞發言人譚華杰。他說，萬科不會將商業地產凌駕與住宅開發之上，在嘗試性投資一些商業項目，未來五年商業占比不超過20%。萬科在管理上也在不斷強化，希望盡快修復受損的品牌影響。也在嘗試一些新的管理模式，比如“一線當家”。他也坦陳，因為政府出讓土地中，配套商業比重越來越高，萬科拿地環節的確受到了影響，甚至土地溢價能力方面。

　　專業化企業的規模風險

　　跨過千億規模第二年的萬科，正遭遇一場嚴重的信任危機，規模風險開始顯現。
　　今年2月中旬，萬科被曝出在其裝修房項目中使用甲醛嚴重超標、劣質的安信品牌地板，一時間業界嘩然，萬科頃刻間被推到輿論的風口浪尖。
　　萬科對此非常重視，隨即啟動緊急調查程序，并表示，在確認調查結果前，公司暫停采購安信品牌地板；對已采購尚未進行安裝施工的安信地板，先行全部封存；同時，公司專業部門已開始制定復檢相關質量指標，包括對已安裝地板進行復檢的方案，并邀請質檢機構協助檢測，同時對相關采購管理工作進行內部調查。
　　3月1日下午，萬科公布的復查安信地板第六批檢測結果顯示，佛山一樓盤使用的安信地板甲醛超標。據了解，被檢測出甲醛超標的這批地板的使用面積共3012平方米，其中有104套使用了安信地板，平均每戶安裝的地板面積約29平米。
　　在業界一直以產品品質著稱的萬科，開始受到消費者的質疑。
　　三月份又有業主指出，深圳萬科第五園六期精裝房部分柜體的板材中使用了“紙板”，萬科又深陷“紙板門”。此后萬科質量問題引發的“蝴蝶效應”開始不斷傳播，福州萬科金域華府百余名業主以質量問題為由，將福州萬科公司起訴至法院；青島萬科藍山項目業主甚至在青島春季房展會上，用“行為藝術”表達著對萬科誠信問題的不滿……
　　雖然此后萬科表示深圳第五園六期裝修中，絕無任何部位使用“紙板”，部分業主所說的“紙板”，實際上是“中密度纖維板”。并稱，“柜體和戶內門部分使用中密度纖維板，符合實際需要，也完全符合相關行業標準”。但業界認為，萬科佛山樓盤被檢出使用的安信地板甲醛超標，也反映出萬科部分裝修房確實存在一定質量問題。
　　消費者和萬科投資者開始質疑，萬科到底怎么了？
　　“這些事情經過輿論的傳播，對于萬科的品牌肯定是有損害的，這一點是不可回避的�！苯邮堋度谫Y中國》雜志專訪時，萬科董事會秘書譚華杰直言不諱。
　　但他同時表示，目前出現這種大面積的客戶投訴，和目前的大環境也有一定關系�！皬目v向比較來看，其實目前萬科遇到這種客戶群訴行為，早前在2008年就出現過，另外，在同一時間橫向比較來看，遇到這些情況的不僅僅是萬科一家，我們行業內主要的同行，基本上都遇到了這種情況�！�
　　譚華杰對《融資中國》記者進一步闡述，因為現在房地產市場本身正在發生變化，從去年年底開始，主要城市的房屋價格結束了以前的上漲態勢，進入階段性下行通道。
　　“而這種情況和2008年中國房地產行業的狀況頗為相似，在2008年之前至少有五年左右的時間，中國不動產的價格呈現一個單邊上揚的態勢，尤其是2007年更是呈現大幅度上升的行情，但2008年中國不動產價格開始出現數年來第一次比較全面的下滑。而當時就有前期買房的客戶的群訴行為出現，”譚華杰說：“最初，客戶投訴是比較直接的，你開發商降價銷售，對我買的房屋價值產生了負面影響，就要求退房或者賠償�！�
　　但這樣的要求，得不到法律和合同的支持，而且在輿論上也未能得到支持，譚表示，所以，后來一些進行投訴的前期購房客戶將投訴指向另外兩個問題：一是房屋的質量；二是開發商銷售時候的誠信問題。因為這些問題容易得到輿論支持。
　　“這種大面積的客戶投訴，有些可能屬于誤解，有些可能是瑕疵被放大等等。客戶采用激烈的手段來進行投訴，然后借用各種傳播的渠道，來擴大影響，對企業施加更大的壓力，這種做法其實在每一次不動產價格的下行階段都會出現，而且都會是大面積出現�！�
　　開發商很希望跟客戶之間能夠建立一種長期的和諧共處關系，但在不動產價格下行的階段，這種關系比較脆弱。
　　“調查數據顯示，因為價格波動而導致的客戶滿意度受損，在事后是可以修復的。這是非常鼓舞我們的一個信息�！弊T華杰說。
　　據了解，從2002年開始，萬科聘請獨立第三方機構——全球知名的民意測驗和商業調查咨詢公司蓋洛普，對其客戶做全方位的滿意度調查。萬科在統計2011年的調查結果時發現了一個比較有趣的現象：2008年，因為降價所導致的客戶群投訴的樓盤，當時這批業主的滿意度出現大幅度下滑，但到2011年的調查結果顯示，當年這批客戶的滿意度水平不僅全面修復，而且他們比同期購房的沒有出現群訴樓盤的客戶滿意度還要更高一些。
　　譚華杰表示，對發生群訴事件的樓盤，經過萬科當地公司，包括物業公司大力的修復工作以后，最終會讓客戶感受到應有的品質和服務。
　　譚華杰說：“萬科目前面臨的情況和2008年大致相同，短時間內，萬科與客戶之間還將處在一種很難尋找解決渠道的局面，短期內對客戶滿意度、公司品牌會造成一定負面影響。但當不動產價格波動的陣痛過了以后，最終客戶對公司產品和服務的認知還是會回到一個預期和正常的狀態，到那個時候，他們的滿意度不僅能修復，而且可能還會出現比同期其他樓層的業主滿意度更高的情況。萬科可以經過事后的優質服務，來重新挽回他們的好感，能夠重新贏得他們的信任，對這點我們還是有信心的。”
　　業內人士認為，如果住宅群訴事件是經濟周期中行業的必然現象，而非開發商個案，這說明住宅業比商業地產更加脆弱，尤其是規模做大之后，風險更大。
　　《融資中國》記者發現，此次和萬科相關的一系列產品投訴事件基本上都發生在其裝修房項目中。三年前，萬科董事長王石宣布：萬科告別毛坯房進入精裝房，此后精裝房在萬科全部項目里的比重快速上升。萬科2011年報發布會上，萬科總裁郁亮介紹，2011年萬科裝修房占比超過73%。
　　隨著房價下行，精裝房利潤率不高的情況下，如何把控好裝修房質量，考驗著萬科的管理能力。
　　“我們肯定不會改變裝修房的策略”，譚華杰直截了當地對《融資中國》記者說，“對大多數客戶來說，提供裝修房是他們更希望的。
　　他認為，“雖然現在萬科做裝修，并不能保證毫無瑕疵。在目前裝修采購的局面下，無論是施工隊伍還是裝修部件的供應，質量控制上面確實有很大的挑戰，這點我們必須要承認。但是，正因為這樣，由企業來統一裝修，還是最優選擇�！碑吘�，“我們做裝修房，不僅為客戶節約了大量的時間和精力，第二，具有采購的規模效益、議價能力強。另外，在質量的控制上面我們相對客戶來說還是更專業一些。所以無論從客戶的角度，還是公司的角度來看，我們提供裝修房都是一個更好的選擇�！�
　　對于以后的產品質量控制，譚華杰表示，會越來越強化這方面的管理措施，“我們會不斷加強對裝修品質的控制，包括采購管理�！�

　　戰略與市場的碰撞

　　對萬科被爆出的質量問題，《融資中國》認為，盡管有不動產價格波動帶來的客觀結果，但其中仍然暴露出住宅開發行業潛在的規模風險。萬科是否需要進行戰略調整，分散風險？
　　環顧市場，萬科純住宅專業化戰略似乎越來越沒有空間。
　　在目前的市場狀況以及政府出讓土地規劃中，純住宅用地持續減少的情況下，一直以“做專業化住宅”為核心戰略的萬科，已經不可能只做純住宅。
　　自2005年以來，萬科的總部所在地——深圳市純商品住宅用地供應量每年都急劇下滑，2011年上半年的純商品住宅用地供應量甚至為零。并且，目前各主要城市，純住宅用地幾乎已經“絕跡”。
　　北京市國土資源局日前發布的《2012年北京國有建設用地供應計劃》顯示，2012年本市計劃供地總量為5700公頃，同比2011年減少了12.3%；其中住宅用地1700公頃，同比減少33.3%。根據計劃，在1700公頃住宅用地中，保障房和商品房用地各占一半，均為850公頃，住宅用地同比減少了33.3%。
　　而與之相對應的是，政府在出讓土地規劃中，非住宅的比例卻逐年上升，多位業內人士對《融資中國》記者表示，現在一線城市新出讓的土地規劃中，非住宅的比例已經超過50%，主要二線城市已經超過了30%。
　　據中原集團研究中心發布的《2011上半年度報告》顯示，2011上半年，15個重點城市的商辦地成交面積1139公頃，與上年同比增加14%，2009年，15個重點城市商辦用地占商品房用地供應的比例為19%，2010年該比例上升為21%，2011年上半年商辦用地所占比例進一步上升為25%。
　　2012年四月份發布的《北京市土地儲備中心發布2012年第一批次擬供應經營性用地信息》顯示，首批擬于2012年供應的地塊，共54宗，約730公頃，其中住宅用地約430公頃，商服用地約300公頃。《融資中國》記者查閱《2011年北京國有建設用地供應計劃》發現，2011全年北京計劃供應商服用地也只為550公頃。
　　“當地政府在規劃土地時，其實是希望商業比例能做多一點，因為商業才能拉動當地的GDP，帶動就業和稅收。因而比較好的地塊，政府在規劃中，商業比例就高過50%，甚至70%都是有可能的�！币晃淮笮头康禺a企業的負責人對《融資中國》記者表示。
　　上述人士透露，一些做商業地產的企業不僅能低價拿到地，而且還會得到當地政府的各種優惠政策。例如萬達在開發合肥一個商業項目的時候，就得到了當地政府很多稅費減免的優惠政策。但是以后萬達的商業項目也確實能給當地政府帶來價值，能夠滿足當地政府對未來就業、稅收需求。雙方都可以受惠，各取所需。因而這樣的房地產企業在拿地時就具有很強的議價能力。
　　據了解，當年萬達在寧波建設的江北萬達廣場，采用定向招標的方式，萬達以樓面價1500元/平米的價格獲得。雅戈爾(9.67,0.04,0.42%)同時拍中另兩幅地塊，但價格每平米卻高達5520元和8540元。在青島中央商務區，雖然中海地產在2007年9月已經樹立起了每平米8300元的基準價，但數月之后，在同區段位置更核心的地塊，卻被萬達以2100元的價格拿下。商業地產拿地時的議價能力不言而喻。
　　而在目前情況下，堅持做專業化住宅的萬科拿地優勢不再，“萬科之所以現在拿地沒有優勢，就因為他主要做純住宅，而萬達拿地的優勢在于它做的主要是商業，而這也是政府需要的�！鄙鲜鋈耸繉Α度谫Y中國》記者說，“因為住宅誰都能做，難度也低，在出讓住宅用地的時候政府就是采用‘價高者得’的方式，誰給的價格高給誰。而商業這塊就不一樣了，做商業地產難度的確很高，所以并不是所有的地產商都敢接的。”
　　據了解，萬科2009年在北京房山拿到的土地，要比一街之隔的首創地產貴上一倍，而原因就是首創地產向房山政府承諾做一個大型的奧特萊斯商業。
　　其實，越來越多的地方政府開始覺醒：單純的賣地建設住宅的“土地財政”模式，只能帶來一次性收入，遠不如開發商業地產帶來的綜合經濟效益高。并且，住宅推動區域成熟的能力較弱，因而，在規劃出讓土地的時候，商業搭配的比例也越來越高，從目前政府的供地類型看，城市綜合體開發用地也成為主要類型。全國各地也掀起一陣城市綜合體的開發建設浪潮。
　　2010年，杭州就有官員表示，杭州要再建100座城市綜合體。而截至去年年中，成都在建的城市綜合體已經高達88座，并且大多數體量都是在10萬平方米以上。
　　另外，從2011年到2013年，上海市也將有50多個總面積為1360萬平方米的城市綜合體項目建成投入市場。
　  在被頻繁調控的地產業，住宅首當其沖，而商業地產相對穩定，因此，幾年來，出現了地產商集體轉商的景象。
　　據媒體報道，此前華潤集團董事長宋林就曾對王石說“萬科應該做商業地產”，因為宋林發現，1996年到2002年間，零售店鋪的租金上漲了300%，而零售商的毛利率只上漲了20%，因此宋林判斷，商業地產比住宅更有潛力。而且他還認為，地產企業要有長遠的競爭力，一定要有商業地產。因此華潤集團改變了以往專注住宅地產的發展戰略。
　　時至今日，華潤集團旗下已形成3家涉及商業地產業務的子公司，并已打造出以萬象城為首的高中低不同檔次、不同品牌的產品線，構建了清晰的商業地產版圖，開始全國復制擴張。
　　“從地產角度出發，華潤在住宅開發這塊很難做過萬科，因此需要一個自己獨特的競爭力�！币晃粯I內人士表示。萬科在地產行業中已經做了多年老大，此前已有不少企業揚言要在數年內超越萬科，在目前住宅市場受到抑制的情況下，一些企業開始通過商業地產加速趕超萬科。
　　萬科2011年報顯示，2011年萬科銷售金額1215.4億元，同比增長12.4%，保持行業首位，但在房地產“千億俱樂部”里已經不只是萬科一家，2011年萬達集團年收入1051億元，同比增長43%。去年九月份，第100座萬達廣場在大連高新區開工，2012年更是計劃開業20家萬達廣場。
　　在目前市場、行業以及政策的背景下，特別是“商業地產是資源型產業，并不是所有地段都適合做商業，資源稍縱即逝，搶占了未來城市的核心就等于搶占了未來”，在這種情況下，一心只做專業住宅的萬科，幾乎已經越來越少。
　　“對于非住宅業務我們是持比較謹慎的態度。意思就是，我們不可能還做純住宅，現在已經沒有企業只做純住宅了�！弊T華杰對《融資中國》記者說，“如果一個企業說要做純住宅，那么它連做住宅的資格都將沒有了，因為現在已經沒有純住宅用地了，而且在政府新出讓的土地里面非住宅占比是越來越高，所以在這種情況下，即使像我們這樣堅持以住宅業務為主的公司，也必須要學會做非住宅業務。這不是一個企業自己能選擇的�！�
　　譚華杰說，關于非住宅業務，萬科有兩個觀點：“第一，萬科依然是堅持以住宅為主，這個是我們最熟悉的業務，而且在這個領域里，萬科的市場占有率其實也還很低，還有非常大的空間，所以我們依然會堅持以住宅為主。第二，萬科不可能只做純住宅，我們必須要學會做非住宅，這是很明確的�！�
　　但譚華杰同時一再強調：萬科戰略仍然沒有改變，不會將商業地產作為萬科的戰略發展定位。
　　“我們希望至少在五年之內萬科的非住宅占比不超過20%，而目前萬科的非住宅占比不超過10%。所以我們必須要有選擇性的拿地，并且我們也必須要提升做非住宅業務的能力�！弊T華杰對《融資中國》記者透露。萬科在以后拿地的時候，會盡可能去選擇那些住宅占比比較高的地塊，在做純住宅不可能的情況下，盡可能的做住宅，這個方向是很積極的。萬科的業務方向依然是以住宅為主，不會把非住宅業務作為重點，因而也不存在所謂的“轉型”。
　　同時他還進一步強調：“萬科對于商業地產的觀點和態度，是整個管理層經過內部廣泛的探討以后，達成的共識，根本不存在所謂的管理層對這個觀點有所分歧。而所謂王石堅決反對的多元化戰略，其實是反對把非住宅業務凌駕于住宅業務之上�！�
　　其實，萬科在持有物業方面，也在操作一些實驗性項目，因為持有物業現在在國內尚不可行，缺少融資支持，但如果有一天融資的問題得到解決，萬科就會馬上推廣。另外，目前一些非常特殊的持有型物業，比如超小型的公寓，其經濟收益比較高，在國內也可推行。
　　“所以萬科對于持有型物業是純粹實驗性的一個態度，我們會通過一些實驗性項目逐漸探索，或者培養我們在這方面的能力，如果有一天融資問題得到解決，那我們就可以進行推廣。但目前不會大面積去做�！弊T華杰介紹。
　　據了解，在持有物業方面，目前萬科在北京已經有一個二十平米以下的超小公寓項目正在建設中，作為一種過渡性產品，主要提供給剛剛畢業的大學生、單身等城市特定人群。

　　盈利能力考驗

　　業內人士認為，住宅類開發商不僅在拿地環節上有成本劣勢，其銷售環節利潤也將進一步受到考驗。萬科住宅為核心的戰略正遭受市場的多重擠壓。
　　萬科2011年報顯示，其營業收入717.8億元，凈利潤為96.2億元，雖然都有近40%的增長，但是13.4%的凈利潤率卻比2010減少了一個百分點。根據Wind資訊統計，萬科的這一利潤水平在行業中只處于中上地位。而對比行業前十大地產公司，萬科的利潤率水平還較低。
　　郁亮表示，相比利潤，萬科更看重凈資產收益率，其實質是股東所獲回報如何。萬科2011年的凈資產收益率為18.2%，同比增長1.7%，創造歷史新高，這已是萬科凈資產收益率自2008年以來連續第三年上升。
　　“對于我們的股東來說，其實利潤率是不重要的，回報率才是重要的。但是對于社會來說，大家看的都是你的利潤率，從社會角度來看，你的利潤率不能太高，高了就是暴利�！弊T華杰對《融資中國》記者表示，一直以來，人們提到房地產行業首先會想到“暴利”，作為行業第一大公司，萬科的利潤率如果非常高，就會受到整個社會對這個行業、企業暴利的批判，所以就算別的企業真的暴利，萬科也絕對不能暴利�！澳銓ι鐣�要有交代，那么你的利潤率就不能太高；對股東要有交代，你的回報率就不能太低。要同時做到這兩點，只有一個方法，就是薄利多銷，快速周轉。這是在股東的要求和社會期望二者之間，唯一能做的最優的選擇。”
　　“提高凈資產收益率，一來要繼續堅持快速周轉策略，不囤地、不捂盤。二來是合作開發，和有地的、有錢的伙伴合作�！庇袅林�前說。
　　而在目前房地產行業遭遇“寒冬”，價格不斷下行的階段，不少房地產企業也采取快速周轉的模式。龍湖地產執行董事兼CEO邵明曉曾表示，高周轉是硬道理。佳兆業集團總監周素萍也表示，真正讓佳兆業在2010年和2011年實現彎道超車的主要策略就是快速周轉。
　　據了解，2004年萬科就提出了震驚業界的“千億計劃”，而當時萬科的銷售額只有91.6億元。在“千億規模”目標的指引下，經過6年奮戰，2010年萬科的銷售額首次突破千億，當年實現銷售額1026億元。是保利地產的1.5倍，是金地集團的3.7倍，是招商地產的7.2倍。萬科創造了6年11倍的銷售神話。期間萬科一直堅持快速周轉策略。
　　萬科提出的“5986”高周轉模式，即拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出8成、產品必須6成是住宅。讓很多房地產同行難以企及。
　　但在目前市場狀況下，萬科高周轉模式也受到了挑戰。在萬科2011業績發布會上，郁亮透露，2011年萬科目標當月去化率為60%，但最終實現當月去化率僅為55%。王石在不久前也表示，隨著房地產調控的威力日漸顯現，房地產企業的銷售壓力倍增，萬科原來定下的高周轉策略也不得不應勢調整。“以前萬科奉行的5986，現在得改成5946，開售第一個月賣出4成就很不錯了�！�
　　雖然萬科也一再強調，萬科看中的是凈資產收益率，但目前其18.2%的凈資產收益率相比行業其他房地產企業，仍不是最好的水平。而萬科2010年16.47%的凈資產收益率也只處于行業平均水平，中房協等機構去年發布的《2011中國房地產企業品牌價值測評報告》顯示，2010年，房地產行業平均凈資產收益率約為16%。中海、恒大等8個主要企業2010年凈資產收益率均值為26%，高于行業平均水平近10個百分點。其中，恒大地產凈資產收益率為46%，高出平均水平約30個百分點。
　　另外，隨著房地產調控政策的持續發力，萬科的高周轉模式能否持續？
　　一個新的現象，萬科2012一季報顯示，萬科在3月份沒有新增任何土地。這是時隔33個月后，萬科首次連續兩月零拿地，上一次萬科單月零拿地還是在2009年4月。而譚華杰對《融資中國》記者表示，萬科在高周轉模式的驅動下，現在的土地儲備年限大概是兩到三年，個別年份甚至不足兩年。

　　專業化開發商融資劣勢

　　專業化公司在調控期融資路徑收窄，資產單一，使用信托等工具進行融資的資源條件不足，缺乏抵押物和增信手段等。
　　在目前房屋銷售速度下降，導致地產商回籠資金速度放慢，以及銀行對房地產企業貸款控制，資本市場融資又被堵死的情況下，融資能力很大程度上決定著房地產企業的生存狀況。
　　從2011年以來，萬科不止一次表示，存貨壓力正在上升，運營資金需求正在不斷加大。
　　“目前中國只要是合規的融資渠道，萬科全部都在用，而且在所有這些融資渠道方面，萬科在行業內基本上都占有優勢�！弊T華杰說，“比如當銀行在貸款額度特別緊的時候，行業內的其他很多企業拿不到融資的時候，萬科就可以拿到，因為萬科在資本市場的信用很好。甚至當別的企業根本拿不到額度的時候，萬科可以以較低利率融資。”
　　雖然目前國內合規的融資渠道萬科都在用，但自股市融資斷流之后，萬科的融資方式似乎除了銀行和信托渠道之外，沒有太多選擇，而且，信托融資手段成為地產商目前主要的融資選擇，但萬科在此渠道上的融資條件明顯弱于那些多元化地產企業。
　　萬科2011年報顯示，其較大金額的信托余額為81.18億元，占期內有息負債的比例超過15%。另外，截止2011年末，萬科短期借款和一年內到期的長期借款235.7億元。萬科應付的土地款總額約為300億元，信托借款總額為100多億元。
　　2012年以來萬科頻現融資舉動，三月份，萬科向華潤信托申請金額為10億元和20億元的兩筆信托借款，投向7個項目，借款期限均為2年，利率分別為10.6%和10.5%。如果算上萬科2011年12月份從華潤融得的另一筆投向上海項目的10億元信托貸款，萬科近期已經累計向華潤信托進行信托貸款40億元。
　　而頻現的信托融資，也讓其到期兌付壓力凸顯，國泰君安此前發布研報稱，萬科在今年1、2月份分別到期的信托資金達10億元，成為今年第一波房地產信托兌付高峰期里，到期信托發行規模較大、兌付壓力最大的房企。而其2012年全年的信托到期償付總規模為43.18億元，位居2012年上市房企信托到期償付規模第二位。
　　即將到期的信托償付和未付土地款都在給萬科施加壓力。而日前公布的2011年萬科公司債券跟蹤評級報告顯示，萬科存貨中已完工開發產品占3.97%，但在建和擬開發產品合計占比95.96%，這意味著萬科后續開發的資金需求仍相當大。
　　但萬科這類單一房地產公司，在信托等融資時，缺乏多元化地產商，如泛海集團、保利地產等公司那樣豐富的資產組合，可以在信托融資時進行持續性資產抵押、擔保甚至增信。
　　2010年年末，萬科的對外擔�？傤~占凈資產比例僅為7.26%，而到2011年中期，這一數字已經迅速升至22.94%。截至目前，該比例大幅上升至31.41%。

　　千億時代的管理

　　獵英“行動”

　　為完善管理，萬科歷史上進行了多次引援行動。
　　2000年，從一個當初以貿易為主的多元化公司進入房地產行業的萬科，由于沒有建筑業背景，擴張一度受到人才的制約。為了彌補快速擴張帶來的人才制約，2000年，萬科開始了行業內著名的“海盜行動”，大規模、持續性的從行業內吸納房地產專業人才。據此前媒體報道，2000年至2001年萬科通過“海盜行動”，從行業內引進50—60位高管人才，曾經一度，萬科20多個一線公司的第一負責人中，有三分之一源于“海盜行動”。
　　“在2000年的時候，工程管理方面確實是萬科的一個短板，所以當時就搞了一個‘海盜行動’，從行業里面招聘了一些這方面的精英，主要目的是為了提升公司的產品品質與工程項目管理的能力。”譚華杰對《融資中國》講述。
　　而在后來的發展中也證明了此次行動的成功。萬科從2000年到2011年，管理的住宅面積擴大了十倍以上，譚華杰表示，從品質控制的角度來看，從2002年萬科開始做客戶滿意度調查，數據顯示，2002年至2011年，客戶對萬科產品質量的滿意度有非常明顯的提升，并且，目前在“客戶向朋友推薦購買萬科產品的理由”里面，工程質量已經上升到第二位，僅次于物業服務。
　　譚華杰還注意到一個現象，萬科在做客戶滿意度調查的時候，把業主分為四類，沒有交樓的叫做準業主，交樓一年以內的叫磨合期業主，交樓一到兩年的叫穩定期業主，交樓兩年以上的叫老業主。在這四類業主中，2002年的時候是磨合期業主的滿意度最低，但是最近幾年，客戶滿意度調查顯示，滿意度最低的是準業主，“這就意味著，客戶收了房子以后，其滿意度是不斷提升的�！弊T華杰說。
　　以后幾年，隨著萬科規模的不斷擴大，以及當初提出的“千億萬科”目標的不斷臨近，“怎樣管理1000規模的企業”成為萬科思考的問題�！杜�評萬科》一書中記錄到，在王石和郁亮看來，1000億元的萬科將是一家國際化的大公司，但行業內根本就沒有這樣的公司，人才也基本上沒有經過國際化訓練，在這種背景下，2007年萬科的“007行動”誕生。與“海盜行動”不同的是，“007行動”不在局限于行業內，而是從社會上挖精英，并且是具有國際視野的人。
　　三年之后，萬科又推出“千里馬”行動，公司因為戰略縱深、大發展，進了很多新城市，出現了很多人才缺口；同時一些比較成熟的公司，由于新業務發展的需要，也有人才缺口。

　　放權一線

　　在萬科銷售規模不斷增長的同時，萬科更多地看到了自身逐漸暴露出來的一些問題，質量問題、戰略方向以及企業盈利狀況等。特別是今年已是萬科銷售額進入千億規模后的第二年，在“千億規�！钡臅r代，萬科又該如何健康平穩發展？
　　與業內大部分股權由一個或幾個股東持有的民營企業相比，萬科有著比較大的差異，萬科的股權更為分散，其所有者實質為A股、B股一百多萬投資者。而這些股東不可能直接介入到公司的具體管理里面去，就算萬科第一大股東華潤的持股比例也只有百分之十幾，根據相關要求，華潤也不可能介入到萬科具體的經營管理中。
　　因而萬科的經營管理實際上是掌握在一批職業經理人手里。在公司的所有者無法直接涉入到公司管理的時候，那么公司就必須解決一個問題：怎么讓職業經理人能夠真正地站在股東的角度去思考問題。
　　從國外發達國家的歷史經驗看，解決這個問題的主要方式是股權激勵，讓職業經理人和股東的利益完全地結合在一起。在國外，股權激勵發揮作用的一個很大依據是具有稅收上的優惠，但在中國實施股權激勵，企業管理層享受不到任何稅收上的優惠，要按照工資薪酬所得來納稅。沒有制度的支持，使目前在中國，尤其是在A股市場股權激勵的方式相比國外，作用并不是那么明顯，因此就需要更多的創新來把管理層和股東的實際利益捆綁在一起。
　　“我們現在是采取一個多管齊下的方式來試圖解決這個問題�！弊T華杰說，“我們也有股權激勵，當然它的作用可能比國外要弱一些。第二，我們對我們的獎金體系做了一個比較大的變動�！弊T表示，原來萬科職業經理人的收入由固定薪酬、銷售獎和利潤獎三部分組成，從去年開始，萬科減少了銷售獎和利潤獎的比例，增加了一個經濟利潤獎，即把給股東創造的真實價值作為這個經濟利潤獎的依據。
　　另外，萬科還提出“一線當家”的倡導，即萬科總部通過價值觀念上的引導，通過一個技術方法的培訓，來幫助萬科的一線公司的負責人學會如何站在一個企業家，站在一個所有人的角度去思考公司的經營問題�！拔覀兿Ｍ�萬科一線公司的總經理，不僅僅只是按照總部的指揮棒去轉，這樣就好像一個純粹的執行機構，而是希望萬科的一線公司，把自己放在一個真正的企業家或者是放在一個企業老板的角度去思考公司的經營問題。某種意義上來說，這也是一種企業文化的改善和提升�！弊T華杰說。

　　多元化地產商融資優勢

　　融資能力能否跟上發展速度，是不少房地產商的核心考量，特別是目前房地產行業的融資“寒冬”。保利地產和泛海集團日子相對好過。因為它們背后都有一個多元化經營的集團。在集團堅強后盾的支持下，它們可以頻頻融資。而單一業務類地產商，融資局限明顯。
　　2011年10月的一份統計顯示，保利地產是通過信托渠道融資次數最多的房地產企業，發行的信托計劃達21款，總共合作的信托公司有16家，是房地產行業內和最多信托公司合作的房地產企業。據不完全統計，保利地產通過信托融資規模大約在72億-82億之間。并且和保利合作的信托公司很多都是知名的穩健型信托公司，如華潤深國投、上國投和中信信托等。
　　另外，保利集團為交行的大客戶之一，交行對保利集團地產板塊綜合授信為120多億元，已貸款100多億元�！耙话銇碚f，保利地產項目融資一般都有保利集團提供連帶責任擔保。”一位業內人士說。
　　在2011年的股東大會上，保利地產又通過了“向保利集團申請借款及擔保”的議案。保利集團同意向上市公司提供分別不超過40億元的借款和擔保支持。
　　而背后同樣有多元化集團提供支持的泛海地產，在行業“寒冬”下的日子似乎也顯得“衣食無憂”。今年2月份，泛海集團斥資3億元參與中國旅游信托重組，目前，該重組方案已獲得銀監會批準。重組后，首旅集團和泛海集團并列為中國旅游信托第一大股東，各出資3億占有30%的股權。而據悉，泛海之所以參與此次重組，其用意就在于房地產信托融資。若該重組順利進行，在已經擁有銀行、保險、證券、股權投資、典當等牌照的基礎上，中國泛海會通過此次收購把信托牌照囊括其中，進一步完善其金融版圖。也會為其地產業務信托融資提供更多的便利和支持。
　　另外，去年5月份泛海集團聯合旗下上市公司泛海建設以及北京國際信托共同出資共同增資泛海建設子公司北京泛海東風置業有限公司，以緩解其資金鏈緊張之難處。
　　中國泛海、泛海建設與北京國際信托三方擬簽訂的有關增資協議約定，中國泛海同意北京國際信托作為泛海東風新股東以不超過現金20億元出資，泛海建設以現金13億元出資，雙方共同增加泛海東風注冊資本。上述增資完成后，泛海東風注冊資本增加至43億元人民幣。
　　增資完成后，泛海東風資金實力大幅增強，從而緩解資金鏈緊張問題，有利于加快北京泛海國際居住區二期項目開發建設。此次對泛海東風的增資符合公司地產的發展戰略。
　　值得注意的是，不久前用益信托工作室發布《2011年房地產信托發展報告》顯示，通過對2011年四個季度房地產信托產品投向分布進行對比，可以看到一個明顯的趨勢：住宅類項目占比逐漸減少，而商業物業類項目占比逐漸增加。堅持以住宅為主的萬科，即面臨這樣的信托融資環境。
　　譚華杰對重啟房企股市融資表現出了期許，他向《融資中國》記者坦言，現在房地產企業相對缺少融資渠道�！百Y本市場相關的一些管理政策，對房地產行業存在一定的歧視，這是客觀事實。我們認為它確實是需要進行一些調整或改變，因為如果整個行業都缺少這個融資渠道，最后會導致住房的供應能力跟不上，這是不利于房價穩定的，從穩定房價的角度來看，其實有必要對房地產行業這種歧視性的融資管制做一些變動�！�