進入2012年，銀行業票據套現與詐騙大案迭發，一方面向整個行業警示著這一傳統“低風險”業務的高風險；另一方面，煙臺銀行套現案及目前幾例業內傳聞中的騙取承兌匯票案再次暴露了城商行群體性的內控軟肋。
    2005年以來，中國從沿海到內地，不少地方的城商行通過更名換牌、外資進入、民營化、跨區經營和聯合重組等一系列方式進行了重組搶救，使股權結構和“牌子”都發生了較大變化，在股份制銀行和國有大行之間獲得了絕佳生存空間，這一空間更借力地方政府“發展沖動”而更加廣闊。
    來自銀監會的統計數據表明：2007年至2011年5年間，工、農、中、建、交五大國有大行資產規模行業占比從53.2%下降到46.6%（2011年末）；股份制銀行資產規模的行業占比從13.8%升16.4%；城商行在銀行業資產規模占比則從6.4%升9.0%。盡管絕對增長額并不巨大，但5年間市場份額增幅達40.6%，相對增幅在銀行業中最為突出�？勺糇C的是，上市銀行中城商行規模增速最快（因資本充足率高企）；部分城商行因股東變更、重組合并等因素，資產規模年均增速50%（如昆侖銀行、包商銀行、晉商銀行等）。
    總體而言，城商行過去5年的“大躍進”得益于外部大環境和區域“好環境”，包括“更名換牌潮”也為城商行帶來了品牌紅利。
    然而細究城商行的成長，即使忽略近來發生的齊魯銀行偽造票據、漢口銀行擔保糾紛、煙臺銀行票據套現等案件，城商行客戶甄別準入粗放、業務流程“化繁就簡”、合規審計“讓道”業務發展、異地擴張倚重“資源型人才”等風控隱憂積習已久。
    更值得關注的是，“出事”者皆有外資參股甚至控股之優良“基因”，但似乎并未對這一群銀行的公司治理和內部控制進行脫胎換骨的變革。有此弊病，加之銀根緊縮帶來的廣泛資金饑渴和“內外勾結”需求，城商行群體未來在承兌匯票、信用證、“委托支付”領域面臨的風險依然高企。
    但說引進外資一項，從幾個案例可見，戰略投資者并未給它們帶來革故鼎新的變革�！耙�資未引智”的原因首先依然是中外“結合”之難：城商行的屬地化、本土化企業文化遠強于國有銀行和股份制銀行，外資董事、高管在城商行一般都經歷了從“四處抓權”到溝通協調高成本、“政令不出辦公室”的無奈過程。部分境外高管在城商行員工心中只留下了享受中外雙重節假日、“休假是天大的事”等感性認識。
    其次，城商行聯姻的境外股東普遍“門不當、戶不對”，除了國際金融公司等特殊性機構外，其他多為大型外資金融機構，業務互補性和共同性不強。例如南京銀行與法國巴黎銀行雖然“合作”已久，但后者的優勢業務如私人銀行、出口信貸、資金交易等，南京銀行卻鮮有涉獵。上海銀行與匯豐、寧波銀行與大華銀行、西安銀行與加拿大豐業銀行、煙臺銀行與恒生銀行、齊魯銀行與澳大利亞聯邦銀行等皆屬此類，看似“郎才女貌”實則貌合神離。
    另一方面，城商行由于早先業務并不全面，對聯姻過程中的業務合作范疇與深度缺乏系統的“頂層設計”，戰略投資者由于文化和市場的隔閡日益成為“不過問細節”的財務投資者。
    在檢討外資入股城商行成效的同時，城商行自身亦須反思：未來在中國經濟和銀行業的版圖中，城商行應該如何定位？在業務發展存在歷史時間差的情況下，如何克服文化與認知隔閡發揮外資股東在公司治理和內部管理方面的積極作用？銀監會主席尚福林近期專文對銀行業“大而不強、全而不良、廣而不精”的現狀進行深刻思考，這一問題其實并不局限于國有銀行和股份制銀行，城商行自身的定位亦需厘清。業內基本可以確立的共識是：除少量已“坐大”既成事實的城商行外，多數城商行均應該跳出銀行業規模與速度情結，市場并不支持多數城商行成為全國性、全功能的大銀行。絕大多數城商行應該發展為服務小微企業和在地居民的精品型的“社區銀行”。這是城商行可以同外資股東一起研究的“頂層設計”問題。
    與外資股東財務投資化孿生的一個問題是城商行的上市潮。據中國證監會公告，已有14家城商行提交了上市申請進行發審“排隊”。
    如果不慎思改進外資股東的角色定位，2009年后“戰投”撤出國有銀行所引發的“銀行賤賣論”會否在未來某一時間再次于城商行上演？