編者按：細數過去十年，俏江南，無疑是中國本土餐飲行業一道靚麗的風景線。然而，自2007年以后，俏江南整體銷售額并沒有伴隨門店的增加成正比例增長的尷尬。公開資料顯示，俏江南2007年銷售額就已達10億；然而，據CEO汪小菲2011年6月所述，俏江南共有7000名員工，每天接待2萬名客人，按照人均消費150元計算，年銷售額將近11億元，與4年前大致持平。但在門店數量上，卻早已是“今時不同往日”：俏江南主頁信息顯示，2008年新開直營店8家，2009年新開門店3家。以最保守數據來推算，三年共開設了11家新門店。門店大幅增加，可銷售額卻沒有大幅增加，這令人咋舌。
此外，巨額的投入考驗著俏江南的資金鏈�！扒谓弦恢睕]有銀行貸款，也沒有發過債，現金流非常好�！睆執m此前樂意宣稱。俏江南顯然沉浸在自己營造的成功光環中。
根據2009胡潤餐飲富豪榜，張蘭位居中國餐飲界第2名，誓做中國餐飲業的LV，身家25億元人民幣！去年，張蘭接受媒體采訪時還表示：“下一個十年，當你去巴黎、米蘭、紐約，你在任何商務的角落，都會看到俏江南。下一個十年末，我們希望能夠進入世界五百強。再下一個十年，也就是二十年的目標，零售業的巨頭是沃爾瑪，而餐飲業并駕齊驅的就是俏江南，成為世界500強的前三強�！�
與這些看起來難以實現的目標一樣，俏江南醞釀的上市計劃也剛剛延宕。今年3月，俏江南正式向中國證監會提交上市申請，但在60天反饋期過后，最終被擱置。在不同時期和不同場合，俏江南曾宣布過一系列宏大的擴張計劃，包括進軍日本等海外市場的國際化目標，但都未在設定的時間表內實現。
俏江南陷“增店不增收”尷尬
蒼蠅不盯無縫的蛋，這一次野心勃勃的張蘭真要收收心，靜下來梳理俏江南的系統管理，而不是急急地把俏江南開向巴黎、米蘭、紐約，豪邁地宣稱在下一個十年，成為與沃爾瑪并駕齊驅的世界500強的前三強
細數過去十年，俏江南，無疑是中國本土餐飲行業一道靚麗的風景線。與以前大多數餐飲企業臟亂差不同，俏江南在營造舒適和高檔的就餐環境方面走在了前列。俏江南被包裝成新式高檔中餐的代表，那是由來自西方的頂級設計并融匯了東方元素后所營造的嶄新感覺。
正是因為這種靚麗，在2008年年底金融危機爆發時，俏江南為緩解現金壓力(一氣開了8家直營店)等原因決定引入外部投資者，20多家PE蜂擁而至，最終國內知名創投公司鼎暉創投注入了跟2億元人民幣等值的美元，占有其中10.526%的股權。
然而，兩年多后，雙方關系卻驟然變得劍拔弩張，張蘭甚至公開責難，“引進鼎暉是俏江南最大的失誤，毫無意義�！憋@然，這與俏江南目前遭遇的種種問題有直接關系。此前已有確切消息證實，俏江南2012年在A股上市無望。與此同時，俏江南一年多的去家族化宣告失敗，前麥肯錫全球董事合伙人魏蔚于今年較早時候辭去俏江南CEO一職，6月13日，張蘭之子汪小菲就任CEO。
這一切不順的背后，是自2007年以后，俏江南整體銷售額并沒有伴隨門店的增加成正比例增長的尷尬。公開資料顯示，俏江南2007年銷售額就已達10億；然而，據CEO汪小菲2011年6月所述，俏江南共有7000名員工，每天接待2萬名客人，按照人均消費150元計算，年銷售額將近11億元，與4年前大致持平。但在門店數量上，卻早已是“今時不同往日”：俏江南主頁信息顯示，2008年新開直營店8家，2009年新開門店3家。以最保守數據來推算，三年共開設了11家新門店。門店大幅增加，可銷售額卻沒有大幅增加，這令人咋舌。
筆者大膽猜測，這種銷售額與門店數量不對稱增長可能有兩方面原因，第一，俏江南門店密度過高，過高密度只會分流原有店面人流，而不會增加銷售額。據統計，“俏江南”直營門店已經高達51家，而相同定位的湘鄂情(002306)則只保有20家�；蛟S這也是近幾年俏江南門店擴張速度一直慢于其所宣稱的原因所在。
第二，由整體銷售額不對稱增長可以推出一個簡單的事實，單店平均銷售額大幅下降，這種下降可能有兩種原因：一，老店銷售額下降或持平，二，新店單店銷售額遠遠不及老店。如果老店銷售額持平，“萬事大吉”，可如果是下降，那只能說明客戶重復購買率下降，為什么不再重復購買，那是因為俏江南這一高檔餐飲品牌的號召力在下降，不具有不可替代性，甚至很可能是因為俏江南讓顧客不滿意，出走至競爭品牌；另外，新店開張是因為俏江南相信該區域的有充足人流，可這充足人流卻為何未帶來預期消費量，顯然俏江南的品牌知名度已經足夠高，有另一種可能是，這種品牌知名度恰恰帶來負面影響，即俏江南在出品和服務上存在大瑕疵。在大眾點評網上，很多消費者對其菜品和服務評價并不高，據說這惹怒了某CEO汪小菲，曾打算把俏江南從網上撤下來。事實上，各大美食雜志早已不再把俏江南列為最佳商務餐廳。最近《城市信報》關于俏江南青島店的報道，仿佛讓人識清了其廬山真面目，碗筷不消毒，基層員工從不培訓，服務員瞎編食材進口，對此俏江南方面并未否定，只是責成青島店自查。
俏江南浮華背后
LAN
Club之外，俏江南也開始實施多品牌戰略。2007年底，俏江南開業了首家面向年輕時尚顧客的號稱頂級時尚概念品牌餐廳SUBU。2009年3月，另一新品牌蒸STEAM又在上海新天地開業。
俏江南集團僅2007年一年，在俏江南及其旗下品牌的餐廳中用餐的商務人士已超過1100萬人。據此，按照人均100元以上的保守消費水平計算，這家在全國僅擁有30余家門店的餐飲企業，去年一年的營業額可能達到11億，單店平均營業額將超過3千萬人民幣。充裕的資本積累讓張蘭擁有了實現更多夢想的能力，隨著旗下高端品牌LAN
Club及時尚餐飲品牌SUBU的布局完成，這個餐飲品牌正嘗試從同質化競爭中跳脫出來。
這些巨額投入考驗著俏江南的資金鏈。“俏江南一直沒有銀行貸款，也沒有發過債，現金流非常好。”張蘭此前樂意宣稱。
俏江南顯然沉浸在自己營造的成功光環中。
根據2009胡潤餐飲富豪榜，張蘭位居中國餐飲界第2名，誓做中國餐飲業的LV，身家25億元人民幣！去年，張蘭接受媒體采訪時還表示：“下一個十年，當你去巴黎、米蘭、紐約，你在任何商務的角落，都會看到俏江南。下一個十年末，我們希望能夠進入世界五百強。再下一個十年，也就是二十年的目標，零售業的巨頭是沃爾瑪，而餐飲業并駕齊驅的就是俏江南，成為世界500強的前三強�！�
與這些看起來難以實現的目標一樣，俏江南醞釀的上市計劃也剛剛延宕。今年3月，俏江南正式向中國證監會提交上市申請，但在60天反饋期過后，最終被擱置。
在不同時期和不同場合，俏江南曾宣布過一系列宏大的擴張計劃，包括進軍日本等海外市場的國際化目標，但都未在設定的時間表內實現。
俏江南的“LV”之路有多遠
2009和2010年，俏江南都提出過年內開20家分店的目標，今年的目標則是30家。但截至目前，俏江南各分店數目分別是北京21家、上海20家、深圳5家，以及天津、成都、蘇州、青島、沈陽、南京、西安、寧波和無錫各1家，一共55家分店。在過去的11年來，它的確在規�；瘮U張方面成績不佳。
除了官網上公布的這些直營店，俏江南在其他一些城市，目前也還留存著一定數量的加盟店，分布在南京、太原、青島、貴陽、徐州、秦皇島、鄂爾多斯等城市。但張蘭承認，她正在逐步關�；蚧刭徦屑用说�。
與國內開店計劃進展所遭遇的挫折類似，俏江南的海外開店計劃也一再延宕。在獲得鼎暉投資后，張蘭曾表示這筆錢將首先用于海外開店。計劃2009年將增加新店20家，海外市場占據新店面的1/4。但最后洽談的分別位于紐約、蘇黎世、雅加達、東京和倫敦5家店最終都不了了之。
俏江南不是個案。一如選擇向百勝國際出讓控股權的小肥羊一樣，過去這些風光一時的餐飲品牌現在都遇到了規模擴張的天花板，標準化和精細化管理上的羸弱無力抵消原材料、人力和房租成本上漲的壓力，而看似美好的特許加盟模式往往讓品牌陷入更混亂的境地。
張蘭希望改變這一切，但她顯然不夠堅決。去年年初，張蘭挖來前麥肯錫全球董事合伙人魏蔚出任俏江南CEO，但魏已在今年較早時候離職。張蘭曾多次宣稱俏江南不做家族企業，不過在6月13日，俏江南宣布，汪小菲正式就任CEO。汪小菲的正式就任也意味著張蘭前幾年推行的職業經理人實驗宣告失敗。
魏蔚在擔任俏江南總裁期間，曾提出“四化”的管理改革思路：企業化、信息化、工業化、國際化，真正實現從“人治”到“機制”的轉變，提升標準化程度，加強供應鏈管理。對此，張蘭也基本認同。不過，實現這一轉變談何容易。
魏蔚認為，企業最大的挑戰就在于管理層的固步自封和盲目自大。俏江南現有的中高層管理人員除了有限的幾個職業經理人外，大多出身基層，學歷和見識有限。而張蘭本人強勢的管理風格，則讓俏江南烙上了強烈的張氏印跡。汪小菲的就任能否打破這一模式關鍵還要看怎么平衡與母親張蘭的關系，同時堅持正確的決策，并能準確的執行。
