任何一位高管的離開都難以撼動萬科的強勢擴張，出色的職業經理人制度在造就千億萬科的同時，又給萬科帶來了新的發展難題。
　　繼高管徐洪舸、肖楠、劉愛明離職之后，萬科集團執行副總裁袁伯銀也閃電離職，這已經是萬科年內出走的第四位高管。
　　在不到一年時間內出現四分之一的高管流失，堪稱是萬科高管團隊近年來發生的級別最高、最密集的人事變動。加之年初出現的萬科董事會主席王石淡出的傳言，一時間再次引發外界關于萬科高層問題的種種猜測。

　　年內流失四高管

　　在萬科剛剛在8月8日發布2011年半年報的第二天，萬科突然宣布袁伯銀辭去執行副總裁一職，新聞發布會現場一片嘩然。
　　袁伯銀加盟萬科前為百安居(中國)有限公司執行副總裁。2007年，萬科實施“007行動”，從行業外引進了一批具有大型企業管理經驗的職業經理人，尤其關注具有跨國公司從業經歷的對象。袁伯銀是這一批萬科引進人才中的最重磅人物之一。
　　資料顯示，袁伯銀2007年加入萬科集團任助理總經理，2007年9月任萬科集團副總裁、上海萬科總經理，2009年9月不再兼任上海萬科總經理，2011年3月任萬科集團執行副總裁。袁伯銀在萬科任職四年多的時間里，主要主持上海公司工作和分管集團人力資源、公共關系、客戶服務等。
　　有意思的是，袁伯銀當初被引進萬科管理層時，是由萬科原執行副總裁兼上海區域總經理劉愛明牽線搭橋。在劉愛明6月6日離職時，業界曾揣測萬科下一個離職的高管或許是袁伯銀。兩個月后果然得到印證。
　　袁伯銀離開萬科之后將重新回歸家居行業，并加入國內知名家居賣場紅星美凱龍，出任總裁一職。紅星美凱龍原董事長兼CEO車建新擔任董事長，不再兼職總裁。
　　和劉愛明辭職時表達的“想爬爬山”的意愿基本類似，袁伯銀并不諱言“自己的一點小小的野心”，希望在中國這個全球最大的市場成為一個行業的領軍人物，讓自己的職業生涯更上一層樓。
　　萬科總裁郁亮稱，萬科高管團隊相對來說比較穩定，只不過遇到的問題都是“中年危機”。

　　股權激勵面臨反思

　　值得關注的是，四位高管都是在萬科實施股權激勵之后先后離職的。郁亮表示，事實證明股權激勵的作用并不是萬能的，很多方面仍需要調整。
　　四位高管陸續離職給萬科引以為豪的職業經理人制度帶來新的思考和挑戰。
　　目前，萬科核心管理團隊包括總裁郁亮、10位執行副總裁及董秘等約13人。萬科此前多次否認公司管理層存在內訌問題。在四位高管離職時，萬科均一致強調更多原因是個人職業規劃問題。
　　萬科內部人士認為，萬科健全成熟的職業經理人制度決定公司不會因為任何一位領導的離職而出現動蕩，但這一制度同時弱化了個人的作用和影響，恰恰導致部分高管出現個人價值和成就感缺失，渴望尋找能夠自我發揮的平臺。
　　此外，作為國內住宅開發龍頭的萬科，其高管薪酬和民營房地產企業相比仍存在巨大收入差距。2010年萬科任職的13位董事、監事、高級管理人員從公司獲得的報酬合計5240萬元，平均約為400萬元。如果自主創業或者另謀平臺，萬科高管的收入很容易翻倍甚至更高。
　　從四位高管去向來看，該四人離職后都選擇了個人發揮空間較大的平臺。目前，徐洪舸和肖楠在深圳聯合成立新地產公司；劉愛明則加盟重慶協信控股集團擔任總裁一職，并為該公司上市進行積極籌備。
　　業內分析表示，幾次高管離職顯示，宣告面向國際化、以吸引國際化人才為主的“007行動”并不圓滿。而以本土化為主的“海盜計劃”則相對更加成功，這和房地產行業的地域性特點密切相關。
　　半求·房地產內參總經理尹香武認為，萬科集團高管中，本部高管占比過大，對于從基層提拔上來的高管形成天然的屏障。集團本部的工作偏重于金融財務、人員行政、高層公關，與地方公司之間的工作性質似有巨大鴻溝。
　　但郁亮否認了這一說法，他表示萬科成長還沒有到天花板的時候，“我們每一個在公司工作的職業經理人自然也不會有天花板，這個也不是因為天花板導致的流動。”
　　不僅僅是萬科，上半年金地集團、中海地產、招商地產、佳兆業等一批龍頭房企均出現高層變動，上述房企高層變動多達30余起。房地產調控正在帶來更深入的行業洗牌，行業人才流動率都在上升。
　　郁亮稱，萬科流動率在8%左右，行業平均在15%左右，萬科去年員工敬業度是80%，超過中國最佳雇主9個百分點。中國最佳雇主水平是71%，萬科是80%，相對來說萬科的流動率很正常。