每個企業都有自己的核心組織原則，人們在做出決策、應對挑戰和開創機會時都會遵照這個原則。在寶潔，這個原則就是創新。創新是寶潔真正的“游戲改變者”，是可持續競爭優勢的實際來源以及可持續成長的最可靠的發動機。
　　管理者制定一項業務戰略，例如先決定瞄準哪個市場，推出什么樣的產品，然后才去想怎樣通過創新來落實這一戰略——這樣的情況比比皆是。但這完全把順序弄反了。他們要想正確地設定目標和構建業務戰略，并且制定取勝的戰術，就必須把創新放在業務的中心。

　　消費者是老板
　　2000年時，寶潔在市場上節節敗退，屢屢未能兌現對投資者的財務承諾，市場份額不斷被競爭對手蠶食。它既不是客戶最佳的供應商，也沒有成為供應商的最佳客戶。此時的寶潔顯然必須改變自己玩游戲的方式了。
　　最核心的問題是顧客。被寶潔的產品和品牌吸引的新顧客太少，而能對寶潔的產品覺得欣喜，進而經常使用的老顧客也太少。按照它的業務模式，寶潔取得成功的根本在于提高產品和品牌的試用率，提高顧客和家庭的轉化率(或稱忠誠顧客率)。如果有更多的人試用并喜歡上它的產品，那么經常使用的人就會更多。
　　可是，無論是在第一個關鍵時刻(顧客決定購買或試用之時)還是在第二個關鍵時刻(顧客使用產品之時)，當時的寶潔都不能給顧客帶來欣喜。它必須把顧客當作老板，因為實際購買和使用寶潔產品的人，是創新的源泉——只要你用心傾聽她們的聲音，觀察她們的日常生活，甚至與她們朝夕相處。
　　寶潔把消費者放在創新流程的中心。這個流程始于搜尋創意，止于產品被購買。要開展改變游戲的創新，最關鍵的是從理性和感性兩個層面深刻理解消費者。這不是基本的人口學或心理學的統計分析可以做到的。它要求你深刻理解是什么因素決定著她們的情感和需要，還要弄清她們的夢想。你必須真正了解她們是誰，是怎樣生活的，當然還包括你的產品怎樣才能最好地幫助她們美化生活。
　　寶潔必須以更廣闊的視野來觀察消費者。我們過去傾向于盯住消費者的某一個方面，如使用口腔護理產品的嘴巴、使用洗發水的頭發、使用洗衣粉的臟衣服和洗衣機等等。從根本上講，寶潔把消費者從現實生活中提取出來(甚至是身體的某個部分)，目光短淺地只關注那些對寶潔來說最重要的東西，即產品或技術。但我們后來學會了理解消費者以及她們的生活——她有多忙碌；工作職責是什么；在孩子、丈夫和其他家人的生活里扮演什么角色；個性以及家庭夢想是什么。這讓我們找到許多創新的機會，來滿足家居生活和個人護理需要。
　　2000年之前，Downy織物柔順劑在墨西哥市場上表現一直不佳，寶潔吃不準到底要怎樣改善這一狀況，因為當時的假設是不用洗衣機的人就不會用柔順劑。但寶潔的員工在與消費者朝夕相處數日后驚訝地發現，水是一個很重要的問題。數以百萬計的農婦要用桶去井里或者村里的泵房打水，很多城市的自來水每天只供幾個小時。大多數家庭沒有全自動洗衣機，烘干機就更少。所有這些情況，讓洗衣服成了一件非常勞神費力的事情。可是，低收入的墨西哥主婦對衣服的洗燙又非常非常認真。她們洗燙衣服的時間超過花在其他所有家務上的時間，超過90%的人會使用柔順劑，就算是用手洗衣服的人也是如此。
　　通過體驗她們的生活，我們了解到：墨西哥主婦喜歡使用柔順劑；她們對于柔順劑的性能有很高的標準；洗燙衣服費力又費時，多次洗漂會耗費大量的水。找到了需要解決的問題(讓洗燙變得更加輕松，少費一些水)，剩下的事就是確定提供什么樣的產品。實驗室在拿到性能參數和目標成本之后，很快就拿出了答案：使用Downy，能節省大量的時間、精力和水。新產品一上市就熱銷，還得到了墨西哥水務與環境署的推薦。
　　除非你清楚目標消費者是誰以及她們要的是什么，否則創新就不可能取得成功。弄清她是誰，她想要的是什么，然后把她要的東西提供給她。創新就這么簡單，并沒有什么深藏的秘密。

　　顛覆型創新與漸進型創新
　　寶潔把創新分為兩類——顛覆型和漸進型。顛覆型創新通過創造全新的消費，淘汰或改造現有市場，使整個游戲得以改變。比如，“汰漬”是第一種人工合成洗衣粉，它讓肥皂粉成為過去式。這樣的顛覆型創新不會年年都發生，能給消費者增加價值(如新惠益、新版本和新規格)的漸進型創新卻是常有的。
　　自二戰至今，寶潔一共推出過17種顛覆型創新。這些創新的價值至今依然可觀，以它們為基礎再建立的品牌至今仍占寶潔總營收的一半以上。然而，倘若沒有像涓涓細流一般的眾多漸進型創新，寶潔今天的規模會小得多，它的成功就會失色很多。雖然寶潔始終在尋找下一個“殺手級”產品，但其可持續增長模式的動力卻來自于漸進型創新。因此必須在顛覆型創新與漸進型創新之間保持平衡。
　　以“汰漬”為例。它很好地說明了寶潔是怎樣平衡地運用顛覆型與漸進型創新獲勝。六十余年中，“汰漬”僅有過三項顛覆型創新：1946年推出的高效人工合成洗衣粉；1984年推出的洗衣液；1988年推出的帶漂白功能的洗衣粉。但為了確保“汰漬”是美國最好的洗衣粉，給消費者創造最大的價值，寶潔的漸進型創新幾乎是每年一項。
　　為“汰漬”引入創新可不是一件容易的事，因為它已經非常成功，規模非常龐大，這種熱銷品牌和產品線過于頻繁地變動，顯然是有風險的。可到了2001年，創新勢在必行。因為增長停止了，原因之一是它與競爭對手的價差在拉大。消費者會說：“沒錯，‘汰漬’是要好一些，但真的好那么多嗎？”我們深入到消費者的生活中才發現有很多人是把“汰漬”作為一種高檔產品使用，偶爾買一包放在那里，只有在衣服特別多的時候才用。寶潔希望能讓她們變得更加忠誠，更多地使用這種產品。答案就是創新。
　　“汰漬”從不同部門(銷售、品牌和財務等等)抽調人員，成立了一個“創新領導小組”。該小組的職責是每個季度至少篩選10個有關“汰漬”的創意，判斷哪些最有潛力。他們的工作很緊迫，不過有大量的沉浸式消費者研究結果供他們參考。
　　通過一系列的漸進型創新，如提高織物軟化能力、除臭/清新能力以及冷水清潔能力，分別加有Downy和“紡必適”柔順劑的“汰漬”以及“汰漬冷水”這三種產品應運而生。
　　其中，讓寶潔特別自豪的是“汰漬冷水”。它的技術非常先進，用冷水就能獲得很好的洗滌效果，不再需要熱水洗滌。如今美國有700多萬個家庭使用這種產品，節約了很大一筆電費。
　　這樣一來，寶潔找回了既能讓“汰漬”保持一定溢價，又能吸引更多新用戶的良性循環。顧客一經試用，就會喜歡它的貨真價實，才會再次購買。同時寶潔也開始與消費者建立良好的關系。上世紀80年代，“汰漬”的市場份額才略高于20%，目前則穩居40%以上。要在洗衣粉市場取得增長非常困難，但僅在北美市場，“汰漬”的銷售額就增長了近10億美元，不少洗衣粉行業的老對手也決定撤出美國市場。這種日積月累、持之以恒的創新，改變了“汰漬”的競爭游戲，推動了可持續增長。堅持不懈的創新（六十多年來每年推出一個新產品）才是游戲的改變者。
　　“汰漬”的故事說明了持續開展漸進型創新的價值。穩定的產品創新不僅能給消費者創造價值，點亮品牌前景，也能促進該品牌的業務。當創新真正發揮作用，就既會帶來財務業績上的回報，也會帶來組織能力上的回報。

　　創新是一個完整的管理流程
　　要想讓創新帶來回報，推動銷售額和利潤實現可持續的內生性增長，企業要管理好相輔相成的八個因素。它們要彼此嚙合，與企業的日常運營融合在一起。
　　1．催人奮進的使命和價值觀(motivating purpose and values)。在以創新為中心的企業里，人們會因為肩負著企業追求的崇高使命而倍感振奮，工作充滿了意義，組織也具有了強大的凝聚力。
　　2．拉伸型目標(stretching goals) 。目標能影響其他所有的關鍵選擇。確定幾個關鍵的目標能讓大家明白重點應該在哪里，從而讓大家的努力協調一致。
　　同時，為了開展足以改變游戲的創新，還必須樹立正確的增長目標，然而若是沒有持續的創新流程和把創新看作改變游戲的唯一方式的領導者來推動這個流程，就不可能實現目標。
　　3．有所取舍的戰略(choiceful strategies)。以創新為中心來思考，能讓我們以不同的角度看待戰略選擇。曾經的“成熟”業務和品牌，也可能蘊含著增長的機會。創新讓寶潔始終專注于四項核心業務(織物護理、頭發護理、嬰兒護理和女性護理)以及銷售額至少達到10億美元的10個領先品牌的培育，也讓我們決定不做什么事情。例如，我們決定放棄大部分食品和飲料業務，它們雖仍有盈利，但既沒有通過創新實現成長的潛力，也不具備長期的競爭優勢。創新還給我們帶來了新機會，那就是超過10億人的發展中國家的消費者。
　　4．獨特的核心強項(unique core strengths)。核心強項與公司實際做得最好或者能夠做得最好的事情是一致的，它們能讓你在行業內脫穎而出，為你創造并維持競爭優勢，并能以多種方式整合起來滿足全新的、尚未預見的需求。
　　寶潔的核心強項包括：以消費者為決策中心；創建和維護歷久彌新的品牌；與消費者和供應商共同創造價值；有效地把全球規模轉化為競爭優勢。
　　5．適合開展創新的組織結構(enableing structures)。我們處在一個開放型公司的時代，管理者的行為和心理必須與此合拍，他們必須學會設計善于從公司外面引入創意并實現商業化的組織結構和業務流程，寶潔稱其為“聯系與開發”。正是由于這種結構和流程，寶潔超過50%的創新來自公司外部，它們給寶潔帶來了數十億美元的營業收入。
　　6．統一而且可靠的工作系統(consistent and reliable system)。創新過程有精心設定的成功標準、階段性目標和衡量指標。它與主要管理決策，特別是與業務范圍、具體時段的目標以及關鍵業績指標是緊密結合在一起的。創新還與預算中的營收增長和成本目標、資源分配及其調整、人員培養和晉升，以及績效評估和激勵等管理事務相關。
　　7．勇敢而溝通順暢的文化(courageous and connected culture)。以創新為中心的公司中的管理者和員工不會懼怕創新，因為他們已經掌握了管理相關風險的方法；具有前瞻性的創新文化能讓公司洞察外部變化，并以同樣的速度做出改變。
　　8．善于激勵的領導者(inspiring leadership)。在整個創新的過程中，把創新的所有推動力聯系起來、激勵員工并把他們推向新高度的人就是領導者。（本文摘自機械工業出版社即將出版的《游戲顛覆者》一書，有改動。）