索尼的自身發展和變革是經過幾代企業領導人的不斷追求和高瞻遠矚而形成的。
井深和盛田的理念先行
索尼公司創建之初，井深大和盛田昭夫就有一個夢想：把電子和工程的綜合技術應用于生產消費產品，并要領導世界電子產品新潮流。
1948年的一天，井深看到一臺美制磁帶錄音機，立即申請了在日本生產的專利權。起初，幾乎沒有人買他們的產品，盛田昭夫意識到僅僅依靠科學的創造力是不夠的。
盛田昭夫推斷，錄音機的最好市場是學校。可他們的錄音機重達80磅，價格700美元，如此笨重和昂貴的產品對學校來說實在是太不適用了。怎么辦？于是他們把公司的工程師請到一個旅館的房間里苦思冥想10天，在不到9個月的時間里，索尼生產出一個大小像手提箱差不多的手提式磁帶錄音機，價格只有原來的一半。
在超級推銷員盛田昭夫的游說下，18個月里有4萬所學校中的2/3的學生都購買了錄音機。在這之后，人人都想擁有一臺錄音機。
井深的營銷“神經”是敏銳的，他一次聽說貝爾實驗室研制出一種稱為晶體管的神秘的東西，就飛到美國花了2.5萬美元買下了專利權，組織四人技術攻關小組進行攻關。他的指導思想是將產品微型化，在他的領導下，終于制造出世界上第一臺袖珍式晶體管收音機。他的營銷理念在不斷翻新，要走在別人的前面，做別人沒有做過的東西，因此，他總是一路領先。
是理念先行，才有了世界上第一臺袖珍式立體聲錄音機、第一臺微型電視機、第一臺微型放像機等等，才有了“索尼產品永遠是最新的”商界美譽。
出井伸之的變革思想
從20世紀80年代到90年代，全球電子企業競爭日益加劇。1995年，索尼公司首席執行官兼董事長大賀典雄把公司大權交給了出井伸之，由他擔任公司總經理。
在出井伸之的帶動下，索尼公司開始了新一輪的改革。出井伸之并不滿足索尼傳統家電產品的優勢地位，他夢想使索尼成為數字化時代技術規則的制訂者。出井伸之敏銳地認識到有朝一日家電和計算機技術會與娛樂業的電影和音樂融為一體，形成一個全新的行業。他預見將來索尼公司的產品(攝錄機、音頻設備、視頻設備和電視機等)實際上都將成為計算機外圍設備，用戶可以把這些超級設備精心組合成為由個人計算機控制的家庭媒體系統，只要借助一個盒子，就可以控制電視、音響系統、家庭保安裝置、空調和其他許多裝置。
出井伸之認為索尼公司應當盡快成為這個數字世界的主宰，為此他采取的第一個步驟就是在1996年推出了一系列個人計算機，為CD音頻重放和電視接受規定了值得注意的標準性能。此外，索尼公司還出口了一系列具有數字時代特征的產品，如深受消費者歡迎的采用了數字化技術的Mavica攝像機，而采用CDMA技術的便攜式高保真立體聲系統Netman具有網絡功能，渴望像當年的“隨身聽“一樣為索尼帶來前景極為誘人的市場商機。
后來，出井伸之又宣布了針對公司產品和經營方面的調整計劃，目的在于做好準備迎接即將到來的互聯網時代，推出富有發展前景的新產品，并向新的領域進軍。
出井伸之還大膽改變了過去在各地市場借助當地的廣告商，塑造適合當地市場廣告的做法，取而代之以統一的畫面，統一的廣告詞以求得在全球市場上樹立索尼公司年輕、充滿活力的新形象。事實證明，索尼的廣告策略是成功的。它所提出的“數碼夢想小子”的新形象已深深扎根于消費者心中。
出井伸之對公司內部的運作模式也進行了相當大程度的調整，他提出了設立“虛擬公司”的概念，由這個臨時性機構利用各部門的員工開發混合產品。同時，索尼公司還成立了一個由4位經理組成的高層管理委員會，負責促進各部門的思想交流，向公司各分部灌輸更多的協作精神。出井伸之說：“許多人以為日本人不能改變傳統，但我們正在改變。”
霍華德·斯金格的重組轉型
經濟危機使得索尼集團面臨著全所未有的挑戰，為了適應索尼的長期戰略，2005年3月，索尼前任總裁出井伸之帶領公司內部出身的7位日本董事一起退出了董事會，把權力交給唯一留任的董事——負責電影、音樂及美國業務的霍華德·斯金格，由其同時任索尼公司董事長與CEO。
2009年4月1日，索尼再給斯金格追加總裁一職，使得這位索尼首位非日藉CEO可以“大權獨攬”、大刀闊斧地推動索尼改革。
所有管理層都在翹首期盼斯金格指明方向。斯金格借機對公司管理架構作了重新調整。
2011年3月，索尼官方宣布，把全球業務分拆為“消費類產品與服務集團”和“專業設備解決方案集團”兩大集團，準備以蘋果模式挑戰蘋果。前者主要包括索尼消費電子與網絡服務，比如游戲機、電視、手機、PC、數碼影像等產品，以及背后的網絡服務平臺，后者則包括關鍵零部件業務，如半導體、電池等關鍵部件。
同時，索尼開始向綠色產業轉型，在2010年4月制定了針對氣候變化、資源循環、化學物質管理、生物多樣性4個領域的“環境零負荷”計劃。計劃到2050年，在企業運用行為和產品使用周期中，將對環境的負荷降低至零，力求溫室氣體零排放和重點資源的一次性材料利用為零的環境負荷來完成各項生產活動，實現可持續發展。