福田汽車黨支部開展創先爭優活動

    連續6年位居中國商用車銷量榜首；成為全球銷量最大的商用汽車企業之一；品牌價值達到339.71億元，位列中國汽車行業前三甲……成立不到15年，年輕的北汽福田汽車股份有限公司便穩步晉升為中國汽車產業中的翹楚。
　　令人矚目的成績背后，飽含著福田人十五載堅持不懈的求實創新，也離不開福田汽車黨組織的有力推動。“真正發揮好黨組織的政治核心作用，出路在于創新。”福田汽車黨委書記、總經理王金玉認為，創新是黨建工作的生命力。15年來，福田汽車黨委帶領著黨組織、黨員，不斷開拓創新、攻堅克難，使黨建工作在新形勢下煥發出生機活力，為企業的不斷進步提供了堅實的發展基礎和充足的動力源泉。

　　推進“四個對接”
　　黨委在法人治理中的地位得以確立

　　在現代企業制度中，企業黨組織并不占有或不完全占有經濟資源，但其政治資源和組織資源優勢依然存在。同時，企業性質變化之后，黨組織要在企業中繼續發揮政治核心作用，就必須確保在法人治理結構中的實際地位。
　　福田汽車黨委在思考，既然“老三會”(即黨委會、職工代表大會、工會)是傳統企業制度的“精髓”，“新三會”(股東會、董事會和監事會)是現代企業制度的“主體”，那么為什么不能把“精髓”注入到“主體”中，從而發揮出最大的作用呢？
　　在福田，“注入”被具體化為“四個對接”。對接的第一步，也是最關鍵環節，就是體制對接。福田汽車在所有具有法人資格和非法人資格的二級企業同步建立黨的組織，并針對企業跨地區、跨行業經營的特點，通過集團加屬地管理的方式，有效地解決了黨組織活動的正常開展和流動黨員管理的問題，加強了對基層黨組織的管理。截至2010年，福田汽車已發展起二級黨委24個、黨支部155個，擁有黨員5125名，黨員數量超過員工總數的八分之一。
　　基礎要夯實，頂層也得抓牢。在福田，董事會聘任的總經理同時擔任黨委書記，黨委會成員大多也是經理班子成員，由此保證了黨委與企業日常經營的權力中心——經理層的直接對接。此舉既符合法律規定，也符合公司治理要求，更使黨的工作實效與企業經營業績一樣接受市場檢驗，激發了黨委開展企業黨建工作的活力。
　　通過體制對接，黨組織進入企業經濟工作的通道得以打通，黨委的組織地位得以確立。而要使黨的工作與經濟工作實現有效融合，就必須在機制對接上做文章，做到既不在程序上“越位”，又在決策時“到位”。
　　福田汽車黨委建立起決策機制：企業經營層提出的決策內容，要先在黨委常委會上研究討論并形成主導意見，然后再提交董事會；對“重大問題決策、重要干部任免、重大項目投資決策、大額資金使用”等戰略內容，黨委要重點把關。
　　黨委書記、黨委副書記依法進入董事會，紀委書記和工會主席進入監事會，紀委書記任監事長——福田汽車黨委還按照“雙向進入、交叉任職”原則，建立起了有利于黨組織參與決策的渠道。
　　主要工廠分布在10個省市區，業務不斷向海外拓展，生產領域涉及商用汽車、乘用汽車、發動機及零部件等。從表面上看，跨地區、跨行業經營的企業特點會給黨組織工作帶來難度，但福田汽車黨委卻將其化為優勢，創造性地發展起產業集團+SBU管理模式與黨的屬地管理有機融合的管理方式，實現了模式對接。
　　在縱向跨區域機制對接上，福田汽車黨委通過干部考評、月度黨委例會等方式，實現了對二級黨委的管理約束；在橫向跨區域機制對接上，則要求二級黨委做出重大組織調整時向屬地黨委請示，并在業務管理上接受屬地黨委的領導和指導。

　　探索“四個管理”
　　黨組織的政治核心作用落到實處

　　黨委進入企業管理，并非替代法人治理結構中的股東會、董事會、監事會的主體地位，而是要通過引領式管理，推動企業駛上科學發展的快車道。
　　“四個管理”便是福田黨委探索創新“領位”式有為的具體體現。通過黨管業務、黨管戰略、黨管干部、黨管人才，將黨組織在企業中的政治核心作用轉化為具體而豐富的實踐，是福田黨委一直的追求。
　　黨委的工作職能——業務矩陣式管理也是福田在黨建實踐中的創新之舉。他們用工商管理的方式對黨的工作職能進行細分，對應企業業務結構，形成28個業務內容、145個業務模塊，三級黨組織業務運行管理結構，實現精細化管理，為業務的高效完成提供體制保障。
　　“我們在每次制定企業發展戰略時，都是基于集團的發展目標，在分析國內外環境，評估競爭對手，盤點分析集團的資源條件和能力后，經過充分論證提出的。”福田汽車黨委副書記趙景光表示，福田黨委準確的戰略定位一直積極影響并引領著企業決策的制定。
　　從“造福億萬百姓，振興民族工業”到“商用車全系列發展，打造中國商用車第一品牌”，再到“內涵增長、結構調整、全球化”，在福田汽車每個關鍵的發展節點背后，都能看到黨委引領戰略調整的核心作用。在新階段，福田汽車黨委又深思熟慮、審時度勢，為企業制定了“十二五”發展戰略，并提出“5+3+1”戰略，明確了企業向全球化發展的重要方向。
　　福田汽車黨委發現，在法人治理結構下，黨組織對黨員董事、經理人個人行為有監督權，這一點比監事會的職責更廣泛。他們緊緊抓住這一優勢，在企業中推行干部監督責任制：由黨委組織監察部、人力資源部組成的考評小組，每半年對干部進行一次考評；充分利用干部年度考評結果，激勵、優化調整干部隊伍；在干部監督工作上，建立了組織、監察、審計聯席會議，將管干部和管資產相結合。
　　福田汽車黨委還在企業人力資源開發與配置上大膽變革，推出“黨政干部交叉任職”、“干部管理‘三個一體化’”、“360度”考核機制等一系列舉措，形成了獨具特色的選配和管理干部的“五個方法”。

　　強化基層黨組織建設
    黨在企業中的執政基礎得以鞏固

　　通過“四個對接”“四個管理”，福田汽車黨委找準了在企業管理中的定位，明確了具體工作中的發力點。同時也清醒地意識到，只有抓好基層黨組織建設，更好地發揮黨員的先鋒模范作用，才能使黨組織在現代企業制度中的執政基礎得到進一步鞏固。
　　2005年，在先進性教育活動中，福田汽車黨委創造性地實施了“雙培雙帶”工程。“雙培”即“將黨員培養成為專家型人才和崗位能手，將專家型人才和崗位能手培養成為黨員，建設以專家型人才為核心的高素質的黨員隊伍”；“雙帶”則指“發揮黨員的先進性和模范帶動作用，發揮黨員責任區的輻射帶動作用”。
　　六年來，“雙培雙帶”已經作為福田汽車黨委的一項日常工作廣泛開展，先后有1674人被列為重點培帶人員，為企業培養和輸送了331名專家型人才，629名專家型人才被培養為黨員。
　　蒙派克工廠總裝車間的韓曉樂便是其中一位。剛進福田時，他還是一名普通的技校實習生。在“雙培雙帶”工程中，當時是技術能手的韓曉樂被發展為黨員，2007年，又進入福田汽車學分銀行大專班學習。今年1月，韓曉樂修完所有課業，圓了自己的大學夢。如今，他已成為蒙派克工廠總裝部的一名生產調度，并且獲得了“全國五一勞動獎章”。總裝黨支部書記譚振國深有體會，“雙培雙帶”工程發揮了黨員的輻射作用和模范帶頭作用，有效地促進企業跨越式發展。
　　福田汽車黨委還注重圍繞企業生產經營創新基層黨組織的活動載體，充分發揮了基層黨組織戰斗堡壘作用。運用“救生圈”理論探索建立黨員業務培養的快速通道，是工程研究院黨委的一個創新嘗試。性能中心黨支部總結出了“三個一”培養方法：徒弟每天總結一個技術問題，每個星期寫一篇工作總結，每個月去一次汽車交易市場；師傅每天帶徒弟下一次車間，每天詳細講解一個技術問題，每天花一個小時做專題講課。通過對“救生圈”可控圈與關注圈比例的關注和控制，確定黨員業務培養的方向，探索出了黨員培養的一條科學路徑，提高基層黨組織的凝聚力和戰斗力。
　　在北方工程車廠，所有支部和全體黨員都積極參與到“三比一創”工作之中：黨員比思想政治覺悟、比操作業務技能、比生產工作業績；黨支部爭創先進黨組織。隨著“三比一創”的開展，職工的思想活躍了，基層黨組織的活力增強了，支部工作更為充分地融入到了企業一線工作之中。
　　十五年悉心探索，見證了福田汽車黨委不畏艱難、勇于向前的堅定決心！十五載求實創新，繪就出福田汽車做大做強、引領全球的美好明天！