資金業務和傳統對公、對私業務是商業銀行三大業務板塊之一，近幾年，商業銀行的資金業務已經從傳統的司庫業務逐步過渡到金融市場業務，越來越多銀行成立了金融市場部，集中處理自營交易、代客業務、承銷發行、資產管理等業務，涵蓋債券、人民幣、外匯、大宗商品、衍生品等業務品種。
其中，農行、興業、深發、
廣發、浦發、交行等銀行資金運營中心都設在上海，金融市場業務條線或區域總部落戶上海的，還包括工行、中行，以及城商行中的南京銀行、富滇銀行，還有大量的外資行等，上海已經成為了國內商業銀行金融市場業務的重要戰場。
“特別是近兩年的信貸緊縮，一些銀行有資金無規模，會把更多的頭寸放在資金業務上，金融市場業務迎來的重大發展機遇。”一家銀行的資金業務負責人告訴記者，今年資金部門新增的自營頭寸，預算達萬億規模的銀行不在少數。
不過，金融市場業務百團大戰，對各家銀行卻是福禍難奪。而浦發銀行3月份接連發生了資金部門副總自殺，總經理出走等人事變動，給資金和金融市場業務發展蒙上了一層陰影。
浦發銀行資金部門到底發生了什么？
記者通過采訪多位知情人士，試圖解讀這一人事變動背后折射出的傳統對公、對私業務與資金業務之間的矛盾沖突。
而在國內的銀行體系，浦發銀行或許并非個例。
新興的金融市場業務，與傳統業務之間的業務協調和磨合，是擺在商業銀行高層管理者面前的一道必選題。而上海在建設國際資金運營中心，在銀行資金運營和金融市場業務顯得日益重要的今日，如何發展和規劃金融市場業務，或許是每個銀行管理者都應該思考的一個問題。
浦發資金部悲劇
不過，浦發銀行資金總部要想在銀行業內脫穎而出，或許還不只是理順公司部與資金部關系那么簡單，在人事、激勵機制、條線設置等方面或許都需要改革。
1.嚴駿偉到任
在浦發銀行擔任資金總部總經理1年9個月后，3月11日，嚴駿偉正式向浦發銀行董事會提出了辭職。
目前資金部新總經理也已經到位，原浦發銀行福州分行行長謝偉擔任資金部新總經理。浦發內部人士介紹，2009年年初，浦發銀行響應上海市金融系統企業高管人事市場化改革，公開招聘3名副行長，原在民生銀行金融市場部擔任總裁的嚴駿偉，本來是應聘浦發銀行副行長一職。不過該項招聘，最后只引進了一名空降兵，而當時浦發銀行資金部總經理職位正好空缺，家在上海的嚴駿偉，于是2009年7月份從民生銀行金融市場部上任浦發銀行資金交易部總經理。據浦發銀行人士介紹，浦發董事長吉曉輝對嚴駿偉加入浦發寄予厚望。
作為對公業務傳統強勢的銀行，浦發銀行的資金業務在股份制行內一直較弱，比如作為交易業務頻繁的部門，資金部在2009年之前甚至還沒有人民幣交易賬戶和人民幣債券做市商資格。
按照會計上是否劃分為交易性金融資產或負債，交易賬戶反映資金業務中的交易性金融資產和負債，還有衍生品交易；銀行賬戶則反映資金業務中的非交易性金融資產和負債。一般而言，交易賬戶側重流動性管理，銀行賬戶側重盈利性指標。
而且，2008年浦發銀行推出的幾款銀行理財產品，還因為零收益風波，使資金部門在浦發內部陷入被動，浦發管理層希望資金部新負責人能給現有業務帶來一些新的沖擊和提升。
接近嚴駿偉的人士告訴記者，嚴新任浦發后，還是躊躇滿志，提議成立了資產管理部，全面開展理財業務；建立了資金類理財產品線；還申請獲得了十項資金業務資格；不過隨后業務開展似乎遇到了困難。
比如資產負債部，作為商業銀行內負責流動性統籌管理，分配對公、對私、資金業務頭寸的部門，大型銀行一般已經成立了獨立這三部門之外的資產負債部，如民生、交行、工行等就成立了獨立的資產負債管理部和金融市場部，與公司、零售部平行。
但在浦發資金部，資產負債管理部還是資金部下屬的二級部門，資金部門因此既當了運動員，又當了裁判員，利益輸送是繞不開的難題。
因此嚴駿偉上任后，就是希望浦發管理層能夠從戰略角度考慮，讓資產負債管理部門從資金部門分離出去，獨立考核。而資金部副總經理張斌生前就是負責資產負債管理業務的。
不過，從目前的情況來看，資產負債管理部門在2011年3月份之前，還并沒有從資金部門獨立出去。
相關知情人士認為，表面上看來，資產負債管理部門隸屬資金部，資金部總經理的管理權限更大，但從專業的金融市場業務操作來說，這種機制存在制度上的缺陷，這可算是嚴駿偉到任浦發銀行資金部后，第一個小挫折。
2.部門沖突
不過，更大的挑戰在于資金部和公司部之間的沖突。
特別是2009年9月30日召開的資金業務和理財業務協調會，是次會議，浦發銀行高層同意，資金部門不應該有銷售職能。接近嚴駿偉的人士透露，這與嚴設想中的金融市場部門設置相差甚遠，可謂給嚴駿偉當頭一擊。
一家股份制銀行金融市場部的負責人告訴記者，由于同業交流比較多，他們對浦發資金部門的設置也有所耳聞。在他看來，金融市場業務如果要做好，在銀行內部一定要理順的機制，就是前中后臺的關系。金融市場是一個前臺部門，有交易、投資、產品和銷售職能，如果沒有銷售職能，就相當于資金部門只有上半身，而沒有腿走路。
據了解，在建行、工行、民生等大型銀行，比如短期融資券、中期票據等非金融企業承銷業務，都是由公司部或投行部做前期營銷工作，而一直是面向同業的拆借、回購等貨幣市場業務，因交易的客戶和對手幾乎都是面向同業進行，因此后續同業銷售、后續管理等工作，一般都是由金融市場部進行。
而在浦發，維護同業關系的金融機構部、債券承銷業務在公司及投行業務總部(浦發內部架構中公司業務與投行業務合并為公司及投資銀行總部，簡稱“公司部”)，使得資金部開發的任何產品，都得通過公司部等渠道銷售，使得資金部與公司部之間矛盾凸現。
“資金部門不能直接面對客戶，不能直接面向分行銷售產品，沒有自己的銷售職能，幾乎切斷了資金部門的對外職能�！苯咏鼑莉E偉的人士告訴記者，這種機制，讓嚴駿偉感到巨大的業務壓力。
有意思的是，在這場資金部和公司部的矛盾沖突中，由于信貸資產理財業務在公司部，因此浦發銀行理財產品出現了行業內的一個獨特現象，即浦發銀行的理財產品只有單一資金類的，或單一信貸資產類的，混合配置兩種類型的理財產品幾乎沒有，某種程度上影響了浦發銀行理財產品的競爭力。
3.謝偉的難題
嚴駿偉辭職當天，有媒體報道嚴的感言：“我是一年半以前從民生加盟到浦發的，想把它(資金業務)好好弄一弄，一年多來雖然有所改觀，但是浦發的機制和體制還不夠市場化，所有一直做不起來”。不過，之后嚴駿偉在面對媒體詢問關于辭職之事時，就一直有所保留而不愿多談。
接近嚴駿偉的相關人士告訴記者，目前還無法確定張斌身亡與嚴駿偉離職之間是否有某種聯系。浦發銀行對張斌之死的解釋是抑郁癥，浦發銀行多名內部員工也說張斌生前性格溫和，略顯內向。
一位浦發內部員工在微博上針對張斌死亡的留言是，“他是一個好人。他有抱負，有能力，有理想，有熱情，有修養；他一心一意只想把工作做好，希望資產擴大，希望利潤增長，希望工作提升。他從來不抱怨，不憤怒，不與人爭，總是盡其所能的解決問題，總是替別人著想，體諒別人的難處”。
而嚴駿偉的辭職，浦發內部人士則透露，早在今年年初，因為資金部和公司部之間的矛盾已經是公開的秘密，嚴駿偉辭職的消息就已經比較多，張斌的死亡，可能是某種程度上加速了嚴駿偉的職業選擇。
當然，值得慶幸的消息是，接任嚴的謝偉，在調任福州分行當行長之前，曾是浦發銀行公司及投行總部副總經理，他的這種身份或許有利于之后資金部和公司部之間的業務協調。
不過，浦發銀行資金總部要想在銀行業內脫穎而出，或許還不只是理順公司部與資金部關系那么簡單，在人事、激勵機制、條線設置等方面或許都要改革。
一位被采訪者向記者講述了一個故事：原來在浦發銀行資金及投行總部任職的一位分析師，雖是博士學位，業務專精，但由于剛進浦發不長，按照直管干部的行政級別，還只能是辦事員級別，顯然無法體現其市場化專業人才的價值，資金部有為他申請破格提升的機會，但最終不了了之。于是，去年的夏天該分析師最終從浦發銀行離職，轉戰國金證券研究所，現任國金證券研究所宏觀經濟研究小組負責人，成為金巖石(微博
專欄)從國金離職后，國金證券宏觀研究方面的重要骨干。
“這樣非市場化的人事機制，以后還怎么留住一些專業人才？”知情人士頗為惋惜。
誰的模式更優？
不同選擇背后，一位大型銀行金融市場市場部的研究主管認為，目前一家銀行是否重視資金業務，如何傾斜資源及機構設置，其實是一個戰略問題。
1.資金業務模式演進
浦發模式中，資金部混合資產負債管理業務、公司部混合金融市場業務，該行目前也只有資金總部，沒有成立金融市場部。而比照國內外資金業務的演進過程，浦發銀行資金總部的發展階段略顯初級。
資金業務是運用金融市場的利率、匯率及其衍生產品等工具進行投資和交易，對商業銀行流動性、安全性和盈利性管理的銀行業務之一。
初始的資金業務，是強調流動性管理的“司庫”(treasury)，主要負責管理自營資金的收支，實現現金流、幣種和資產負債等方面的匹配，運用的工具多為拆借、回購、外匯買賣等基本業務手段，浦發資金總部的本幣業務在2009年前，某種程度上類似司庫階段。
在該行2010年年報中，評述資金業務業績時，描述是“推進人民幣資金全額集中管理，初步建立了全行內部資金轉移計價體系，建立了總行的司庫職能，改進了內部資金預算與頭寸管理的模式與流程”。
上世紀70年代，國外商業銀行在傳統信貸業務開始萎縮的情況下，為尋求利潤增長點，開始強調資金運用效率，與此同時債券、貨幣、商品市場也出現了多種創新，為司庫業務進入活躍的交易階段創造了條件。
國內銀行八九十年代開始，也逐漸在債券市場上開展一二級市場的投資交易，賺取投資收益和價差收益，這部分操作主要自營業務中的交易賬戶和銀行帳戶中進行。
90年代，隨著銀行海外分行的紛紛開設，全球金融市場交易頻繁，資金業務從活躍交易階段進入金融市場階段，乃至全球金融市場階段。在國內銀行中，國際化程度最高的中國銀行，也早就設立了全球金融市場部。
值得注意的是，隨著國內銀行理財興起，國內金融市場業務還進入了“代客資產管理”階段，民生、興業、等都有代客資產管理部門，工行更進一步，2006年成立金融市場部，之后又從該部門分離出了與之平行的資產管理部，專司代客理財產品設計及理財資金的投資運作等職能，隔離自營與代客之間的業務風險。
從已經進入金融市場階段的國內銀行來講，在機構設置上，興業、民生模式在人、財、物等方面獨立性相對更強，興業還是獨立牌照的資金運營中心。五大國有銀行、招行、部分城商行都成立了金融市場部，停留在資金部或資產負債管理部階段的銀行也不少。
具體職能，以民生、中行等模式為例，大體則都有四方面：一是銀行自營資金的投資管理，包括本外幣的投資與交易；二是代客業務，主要包括代客債務風險管理、代客外匯買賣、代客貴金屬交易等；三是承銷發行，包括銀行間市場債務融資工具，如中期票據、短期融資券等的承銷發行；四是資產管理，主要是代客理財產品的設計及理財資金投資運作等。
部分銀行根據各自的具體情況，還把托管、企業年金、票據業務甚至投行放在金融市場部，工行的貴金屬業務、票據業務則從戰略考慮，已經成立了獨立的準事業部條線。
2.沒有標準
在金融市場業務專業化、多元化、市場化的發展趨勢下，浦發銀行資金部目前面臨的一些待解問題，或許是傳統資金業務向金融市場業務演進過程中，或多或少會遇到的行業性挑戰。
前述股份制行金融市場部負責人告訴記者，除了要理順前中后臺的關系外，金融市場業務要想做好，還需要協同好產品線和客戶線，這是目前大部分銀行會面臨的問題�！叭缃胥y行的銷售競爭力已經不是簡單對公、對私兩個渠道就夠，很多時候需要產品人員加入，雙線維護，很多金融市場部與公司、零售部門有矛盾，就是兩條線的協同、交叉銷售工作沒有做好�！�
以該行為例，金融市場部才成立2年多，目前金融市場部的架構，基本上是交易線、投資線、產品和銷售線以及單列的一些貴金屬、大宗商品交易部門，其中的銷售部門就要和其他部門做這種協調工作。
而另外一家成立了金融市場部的小型銀行，交易性信貸資產轉讓、代客資產管理業務等剛開始也不是在該部門，而是在成立1年多后，從公司部、個人部等逐漸集中到金融市場部。但資產負債管理業務是否要獨立部門，理財業務開發運作是否要統一到金融市場部門等，資金業務并沒有強制性標準統一的行業模式。
交行的一位人士認為，銀行金融市場業務的機制建設還應該跟銀行的資產規模、發展階段結合起來，雖然四大行已經建立起了獨立的金融市場部、獨立的資產負債管理部等等模式，但這并不是行業標準，中小銀行不一定要盲目照搬。
他舉例說像花旗、匯豐等外資行模式，金融市場業務在國外是從上到下條線化的管理，一些分支機構也會安排金融市場部的客戶經理，與目前國內金融市場部一般只是在總行內操作，分行一般不參與債券投資等完全不同。
“但部分外資行來到中國后，還是把資產負債管理的職能放在資金部門，也不是所有外資行都有金融市場部，很多外資行資金業務也只是側重資金交易、衍生品等職能�！彼J為這與外資行目前在銀行間市場的參與程度還有限，以及資金業務資產規模大小有關。
一家城商行的副行長告訴記者，比如資產負債管理業務側重管理，金融市場業務側重市場，因此適合分設部門，但像浦發銀行那樣兼顧，管理得當，其實也不是大問題，關鍵看銀行管理層是如何戰略思考金融市場業務的重要程度，如果在行內傾斜資源。
“而且是叫資金總部，還是叫金融市場部，名稱并不重要�！彼f。
3.利潤貢獻之謎
不同選擇背后，一位大型銀行金融市場市場部的研究主管認為，目前一家銀行是否重視資金業務，如何傾斜資源及機構設置，其實是一個戰略問題�！耙驗閺默F實盈利來講，商業銀行資金業務的利潤占比還不高�！彼赋�。
建設銀行目前的資金業務利潤占比在上市銀行中較高，2010年年報顯示，在該行截至2010年底10.9萬億的資金總額中，資金業務的資產達到4.7萬億，占比43%，而在2010年的利潤占比中，資金業務的占比僅為29.23%。
中國銀行的表現更明顯，2010年年報顯示，中國銀行集團截至2010年年底10.5萬億的總資產中，資金業務的資產總額為4.04萬億，占比超過38%，但在利潤結構中，資金業務利潤占比只有7.74%，其中內地商業銀行資金業務的利潤占比更低，為3.19%。
“部分銀行的利潤占比較高，說明資金業務大有可為，完全可以成為銀行三足鼎立的利潤中心，但大多銀行目前利潤占比和資產占比還不成比例，這主要是資金業務除了追求收益性外，還有一些非收益性的考慮，比如大型銀行要承擔維系市場流動性的功能�！�
該主管認為，像四大行一般是銀行間的拆出行、做市商業務等，都不是簡單盈利性的考慮，承擔了維護市場的責任。興業銀行(30.30,1.59,5.54%)資深經濟學家魯政委(專欄)告訴記者，資金業務利潤貢獻之謎，重要的影響因素還在于利率市場化。
在國內，公司業務、個人業務有央行設定的存貸利差，但是資金業務成本方面的FRP(全稱Funds
Rransfer
Pricing資金內部轉移定價)以及債券投資等收益率都是市場化結果，沒有固定利差的優勢，收益當然難敵對公等貸款。知情人士介紹，按照國內的利率水平，可能實際上的資金業務利潤占比會更低，因為現有很多銀行都把理財手續費、財務顧問等收入放在了資金業務部分，這其實不算是嚴格的資金運用。
當然，利潤貢獻之謎并不能掩飾資金業務的重要地位。據了解，在市場化程度較高的金融市場中，個人與公司業務的存貸款定價均是按照司庫部門設定的FRP進行，而司庫的FRP價格又根據資金業務經營單元借入資金成本和融出資金收益來設定，在利率市場化加速時期，資金部門的重要程度可想而知。而且隨著信貸調控的深入進行，這種重要性更加顯現，信貸受限多余出來的資金會刺激銀行將頭寸放在資金運用上面。
記者從一家銀行了解到，2010年該行的自營投資規模只有3000億，但今年已經上升到了9000億，其中3000億是債券投資，其余則用作拆借、回購等貨幣市場操作。
前述股份制行金融市場部負責人則告訴記者，今年由于資金頭寸增幅較大，已經明顯感受到分行在此方面的工作配合和轉向。
4.資金業務激戰
在這場資金業務的戰略較量中，上海無疑是重要戰場。富滇銀行金融市場部2010年在上海建立了資金交易中心，為總行金融市場部下設二級機構。這是繼大型銀行和外資行后，又一家將資金中心放在上海的中小銀行。富滇銀行的上海資金中心的一位人士告訴記者，中心目前的職能定位在營銷拓展、關系維護、交流信息等方面。
上海金融辦主任方星海曾經指出，上海國際金融中心建設是中國的一項國家戰略，建設資金與資產管理中心是這一國家戰略的重要和有機組成部分，上海還將爭取更多政策便利，落戶上海，加速中心建設。
目前銀行間同業拆借中心、中國外匯交易中心、央行的金融市場部、銀監會的衍生業務監管以及黃金交易所等基礎設施和監管配套都在上海，上海還有大量的基金、保險等機構，這都吸引了大量機構將資金運營中心放在上海。
農行的資金運營中心在上海建有分部，其上海分行也設有大客戶部，配合一些債券投資、承銷等業務。該行的一位人員告訴記者，雖然和銀行間交易商協會對接聯系等部門在北京，但上海資金中心集聚，不少企業發債都會選擇在上海路演，機構之間的報價競爭也很激烈。
魯政委認為，在上海資金運營中心集聚的環境下，銀行做大資金業務有天然優勢和動力，但到底是否戰略發展資金業務，機制架構如何選擇，銀行自己可選。
部分小型城商行根據自己的特色重點發展資金業務，不做資金業務差異化經營也完全可行。而大型銀行目前基本完成了金融市場化的專業化經營，資金業務是否向金融市場階段過渡，如何進行機構設置等戰略選擇，在中等規模股份制銀行身上表現可能更加明顯。
“制度經濟學告訴我們，沒有最好的制度，只有最適合的制度，資金業務沒有標準發展模式，銀行會有一個市場選擇的過程�！彼J為。