安徽華菱汽車股份有限公司董事長劉漢如接受記者采訪

    安徽星馬汽車(600375)重大資產重組事項在3月1日傳來了最新進展，此次重組事項于2月28日獲得證監會上市公司并購重組審核委員會通過。
    早在2009年11月30日，星馬汽車在停牌約40天后公布了發行股份購買資產暨關聯交易公告。公司將向包括安徽星馬汽車集團有限公司(以下簡稱星馬集團)在內的9名對象發行股份，以購買其手中合計持有的華菱重卡100%的股權。
    以銷量看，華菱重卡目前為國內第八大重卡企業，其2010年銷量同比增長67%，達到3.1萬輛(公司數據)，市場份額由2009年時的2.87%提升至3%。
    華菱重卡的前身是馬鞍山專用汽車制造廠，董事長劉漢如于1994年6月走上領導崗位，在他任職的十多年間，帶領公司深化內部改革、實施管理創新，引進先進技術，推動技術創新，開發自主品牌，拓展國內外市場，推動了星馬集團的國際化，建立了一套“以科技為先導、以市場為中心”，“崗位靠競爭、收入靠貢獻”的良性動力機制，使星馬集團由一個總資產不到300萬的地方國有小廠發展為集重型汽車底盤、專用汽車、汽車零部件制造與研發為一體的大型汽車集團公司，是首批“國家汽車整車出口基地企業”，被授予“全國精神文明建設先進單位”，2009年榮獲“全國五一勞動獎狀”。公司驚人的發展速度和在自主創新、發展民族品牌方面的成績引起了社會各界的高度重視。
    目前，星馬集團擁有總資產超過80億，員工5000多人，工程技術人員1000人，設有國家批準的博士后科研工作站。集團所屬星馬股份被火炬中心評定為“國家重點高新技術企業”，主導產品有散裝水泥運輸車、混凝土攪拌車、混凝土泵車、粉粒物料運輸車、工程自卸車、壓縮式垃圾車、油灌車等8大系列100多個品種。其中散裝水泥車、混凝土攪拌車產銷量連續多年在國內同行業中名列前茅，市場占有率均超過30%。公司產品連續三年榮獲“全國用戶滿意產品”稱號。集團所屬安徽華菱汽車股份有限公司自2004年正式成立以來發展迅速，形成了以星凱馬為代表的高端產品系列、以華菱重卡為代表的中高端產品系列和以華菱之星為代表的輕量化產品系列等三大產品平臺，華菱重卡底盤以其高科技含量、高性價比的優勢迅速成長為專用車領域第一底盤，并成為替代進口重卡產品的著名品牌。2006年啟動了汽車零部件項目，經過努力，車橋等汽車關鍵零部件項目取得了階段性成果，注冊成立了車橋公司，車橋產品形成了HLA、HLB、HLC、HLD、HLF1/G1、HLF2/G2等六大系列，涵蓋了國內所有車橋品種；汽車電子電氣、內飾件等零部件也已經規劃完畢，相關準備工作正在進行，年內啟動產品開發和生產。2005起，星馬集團的發展進入了新階段，在國內建立了完整的銷售和服務網絡；專用車和重卡底盤產品相續出口到北非、東歐、中東、南非、中亞、南美、東南亞等地的60多個國家和地區。2010年，銷售重型卡車30452輛，專用車15000輛，實現銷售收入120億元，同比分別增長67%、51%和62%，增長幅度遠遠超過行業平均水平。
    本報記者近日對華菱汽車董事長劉漢如做了專訪。
    記者：“世界重卡看中國，中國重卡看華菱”這是您在公司各種會議常說的一句話，據了解，華菱在重卡汽車領域還是“初出茅廬”，請問華菱公司靠什么與一汽重卡、陜汽重卡這樣的老品牌競爭？
    劉漢如：這是我們的愿望和愿景，也是我們的目標。除掉歐美國家以外，全世界的重卡汽車制造業都已經幾乎沒有了，包括日本制造業也在萎縮，主要原因是市場需求少，成本高，產能低，所以規模比較小。重卡汽車制造業是技術密集型、資金密集型，同時也是人才密集型、勞動力密集型的行業，勞動力密集型就不適合發達國家制造。我們華菱汽車一定在技術領先方面要成為中國卡車的擔當者，定義重卡新標準，一流的企業出標準，二流的企業才講制造。華菱重卡從出生開始，就引進三菱技術，起點高，華菱重卡現在已經成為中國重卡行業里中高端的代名詞，行業內部和消費者都知道華菱重卡價格高，同時也知道華菱的質量信得過，物有所值。我們作為重卡新品牌，比老牌產品貴，還有很好的銷量，這就能說明問題，從國內市場近幾年的實踐可以看出，華菱有自己的獨到之處，有自己的生存空間，另外，這幾年中國重卡在海外的表現也證明我們的實力，華菱在俄羅斯、中東、東南亞表現是最好的。質量是我們的市場保證，我們在堅持，也有信心。
    記者：華菱的成功源于技術的高起點，能否談談華菱最初的技術研發是如何啟動的？
    劉漢如：我們最初作為國內不知名的企業探索到了一種新型的技術合作關系模式，即利用獨特的貿易制約關系，換取先進的技術。當時星馬是日本三菱、五十鈴、日產柴在中國最大的用戶，星馬采購日本底盤的數量最多時達3000臺，這是國內其他企業難以利用的獨特條件。當初我帶領星馬團隊十分巧妙地利用這一優勢與日方進行談判，2003年，星馬最終以1400萬元人民幣與三菱簽訂了為期十年的技術合作協議，協議的核心內容是合作在國內組裝三菱重卡。時間之快、代價之低是罕見的。談判成功后，星馬象征性地組建了一條小規模組裝線，而將主要投資和重點放在自主開發平臺和生產線建設上。兩條生產線建成后，一條組裝少量三菱重卡，在組裝過程中學習、消化、吸收三菱技術，把學習到的知識和技術用在開發自主品牌上。經過兩年多的努力，華菱完全掌握了世界先進的重卡技術，成功開發出具有國際水平的高端重型汽車，開辟了中國重卡替代進口產品的新渠道。
    記者：自主開發與技術引進相結合是華菱成功的首要條件，請問華菱公司有何具體做法？
    劉漢如：把引進→消化→吸收→再創新作為實現自主開發的重要手段，進而實現自主創新、全面提升企業技術水平，開發出具有自主知識產權的產品。這一思想充分體現在華菱重卡的開發上：
    一是堅持在對外技術合作中以我為主，確保產品具有完全的自主知識產權。在與三菱扶�？�客車公司的談判過程中，我們把擁有產品的自主知識產權作為不可讓步的原則問題。經過一輪又一輪的談判努力，最終確定了總成設計等核心技術的自主開發，從而牢牢掌握了整車設計的知識產權。
    二是注重對引進技術的消化吸收和再創新，使技術創新成為企業發展的根本動力。星馬在與日本三菱簽訂了技術引進協議后，并沒有照搬圖紙，而是著眼于對三菱技術的消化吸收。星馬現在已經完全掌握了重型汽車的設計、制造技術，實現了由專用車改裝到重型車整車制造的歷史性跨越�，F在生產的華菱重卡，在車身上進行了數十項技術創新，使之更具自主技術特色。
    記者：華菱的發展不僅僅局限在國內市場的壯大，未來的國際化發展之路如何走？
    劉漢如：自2005年起，星馬集團開始向國際市場輸出產品——華菱重卡底盤和星馬專用汽車。2005年3月，華菱重卡正式上市半年即實現對摩洛哥的首次批量出口。2005年8月，華菱成功向阿爾及利亞一次性出口500輛，創造了當年國內重卡一次性大批量出口的記錄。2006年6月，星馬集團初步形成了適合自身特點的國際發展戰略，即通過與國際著名零部件企業建立戰略合作伙伴關系，整合他們的優質產品資源和全球化的服務網絡資源，共同拓展國際市場。2006年以后，星馬集團的國際化步入了快車道，組建了海外事業部，專門負責海外的發展，產品出口逐年快速增長，2009年，在國際市場未恢復的情況下仍然實現出口近2000輛。目前，已經有近萬輛產品出口到60多個國家和地區，在40多個國家和地區建立了銷售和服務網絡，并計劃在阿爾及利亞、越南、俄羅斯等國建立組裝工廠，為在國際市場上占有重要一席打下堅實的基礎。
    記者：為了開拓北方市場，華菱依托天津華菱新基地，去年專用車銷售大增，今年的目標是什么？
    劉漢如：早在四年前，創業初期的華菱重卡就以較低的價格買下了天津濱海新區的一片土地，積極籌建著天津星馬汽車基地，意圖開拓華菱廣大的北方市場。選址于此，是基于我們對天津輻射三北的戰略地位的高度認識，事實也證明，今天渤海灣里的明珠——天津港正以日新月異的速度完成著它的蛻變，成為北方對外開放的門戶、北方國際航運中心和國際物流中心。我們天津基地的專用車生產現在已經滿足了北方市場需求。2007年年初，我們瞅準時機，啟動了“西進北擴”戰略，在各重點區域市場相繼舉行了各類產品推廣活動，加快了在華北、西北等區域的營銷、服務網點布局速度。而華菱北方大本營——天津星馬汽車基地坐落于天津港側畔，地理條件可謂得天獨厚，也擁有著前所未有的發展機遇。隨著汽車基地的落成和順利投產，華菱重卡獲得了更廣闊的發展空間，正一步步完成“由南至北，覆蓋全國”的戰略擴張。
    記者：今年是“十二五”開局之年，很多國內汽車企業在謀劃重組和產業轉移等，華菱在“十二五”期間有何規劃？
    劉漢如：立足主業，做好整車制造，繼續抓好專用車生產，重點放大核心零部件生產。“十二五”期間，繼續壯大公司整體實力，打好基礎，提高質量，做好品牌建設，加強市場拓展，品牌建設，加強管理，提高質量，提高售后的管理水平，進一步拓展海外市場，在有條件的情況下，進行國際化重組收購整合，以及銷售和售后網絡布點。在“十二五”期間，華菱計劃投資50億元，實施年產10萬輛重卡、5萬輛重型專用車及汽車零部件項目，實現銷售收入500億元，利稅50億元。
    記者：“十二五”期間，國家對制造業等汽車行業節能減排要求進一步加強，華菱在節能減排方面有何做法？
    劉漢如：華菱一直在積極應對國家節能減排的方針政策，一方面來說，這是世界大趨勢，現在是能源危機時代，發達國家節能減排已經走在前面，發展中國家也有要求和承諾，我們粗放型發展這么多年，在工業化進程當中，我們要往前走，我們國家已經意識到，“十二五”期間不能因發展而破壞環境，浪費資源，這已經成了共識，企業為節能減排投入少，未來發展中可能就會被淘汰，怎么解決近期利益和長遠利益？首先華菱不想投機，我們現在積極研發新技術，投入了大量研發資金，建立自己的研發體系，同科研單位和大專院校合作，加強企業科研人才的培養，爭取在節能減排方面走在前面，我們在節能減排方面的投入是最大的一塊，未來還要研發混合動力汽車。節能減排作為汽車行業是系統工程，見效慢，投入大，想一直保持華菱品質，節能減排方面我們必須走在行業前列。
    記者：2011年2月28日，經中國證券監督管理委員會上市公司并購重組審核委員會2011年第4次并購重組委工作會議審核，星馬汽車與華菱重卡完成合并，合并后對公司發展會有何影響？
    劉漢如：星馬與華菱重組后，有利于上市公司做強做大，在資金實力上也會有所增強，整體實力也會增強，競爭力會增強，對未來的發展機會也會更多。重組以后，我們變成了一個公眾的公司，有利于規范公司的管理，接受公眾監督，對公司建立現代管理制度等方面也十分有利。

    劉漢如，1966年10月生，安徽滁州人，中共黨員，高級工程師，1988年畢業于合肥工業大學動力機械系汽車專業，2003年獲中國科技大學工商管理碩士學位，現任安徽星馬汽車集團有限公司黨委書記、董事長，兼安徽華菱汽車股份有限公司董事長、總經理。劉漢如是享受省政府特殊津貼的優秀專家，先后當選為中共馬鞍山市委委員、安徽省人大代表，獲得過安徽省勞動模范、全國勞動模范等多項榮譽。