湘人，在中國具有獨特的氣質——將個人命運捆綁于國家命運的巍然正氣，與勇冠三軍一往無前的拼搏勇氣。
    三一集團董事長梁穩根就是用這樣的氣質，在2005年率先完成股改，將三一重工打造成全國首家市值超千億機械類上市公司。
    近10年來，梁穩根領導三一重工在世界范圍內組織資源、集結研發力量、打造核心競爭優勢，解決了在國際化道路上的市場、人才、供應鏈條等三個要素，改寫了中國重型設備的市場格局。
    如果不出意外，2011年9月，三一重工在德國北威州下屬的貝德堡市的研發中心和機械制造基地將正式營業。按照三一重工的規劃，貝德堡工廠的銷售將覆蓋整個歐洲市場，計劃年產工程機械產品3000臺，預計實現年銷售收入3.5億歐元。三一重工在該項目上投資1億歐元。這是中國內地企業在歐洲投資的最大一筆實業項目。屆時，三一重工的工程機械將從中國制造變身為德國制造。
    之所以要在德國建立研發中心和生產基地，是因為三一重工主導產品的很多供應商來自德國。如三一重工的汽車底盤供應商是戴姆勒-克萊斯勒公司(DaimlerAG)，柴油機供應商則是德國道依茨公司(DeutzAG)。
    國際化鋪路，還要依靠自主核心技術的突破。
    2002年起，三一重工混凝土機械市場占有率穩居國內第一，成為國內第一品牌，改變了原來國內市場85%的混凝土拖泵及95%的泵車依靠進口的局面。
    2003年，三一重工拓展土耳其、東歐、非洲、東南亞、南亞、中東等國家和地區等市場。
    2006年11月，三一印度分公司與印度馬哈拉斯特拉邦政府簽約，在印度投資6000萬美元建設工程機械生產基地，成為當時中資企業在印度最大的一筆直接投資。這一年，三一在印度已經初步建立了自己的營銷、服務網絡，累計銷售工程機械設備近500臺，三一印度公司以高于140%的銷售率，圓滿完成了年度經營任務。
    此時，三一重工在挖掘機、履帶起重機、混凝土攪拌運輸車等工程機械主流產品領域已經顯示出領先趨勢。
    但隨著三一重工在國外市場上的突破，梁穩根的心結越來越重——隨著市場半徑的急劇延長、資源配置范圍越來越廣，三一重工在國際化道路上的市場、人才、供應鏈三個要素一直受到制約。
    2008年全球金融危機，卻讓梁穩根的大智大勇一下子有了展現的舞臺，找到了打開這些制約大門的鑰匙。
    國外市場需求嚴重不足，導致裝備制造業供應鏈過剩，原來制約中國企業的關鍵零部件供應問題一下子豁然開朗。2009年，三一重工需要提前給付一年的預付款，三一重工液壓件主要供應商德國博世力士樂液壓及自動化有限公司才發貨。但現在，力士樂轉而主動向三一重工尋求發展戰略伙伴關系。
    危機之前，德國的工程技術人員身價非常高，且不太愿意為其他國家的公司服務。金融海嘯后，這些技術專家紛紛降低了身價，并開始尋求更具成長性的企業。三一重工在德國設立研發中心和制造基地后，這些德國本土的技術專家很樂意為來自中國的三一重工效力。
    美國是當今世界最大的工程機械市場，并且擁有最先進的工程機械技術。2007年9月，三一重工在喬治亞州投資6000萬美元設立了工程機械制造基地。三一計劃通過在美國建設生產基地進而輻射加拿大、墨西哥市場。
    如今，三一重工業務覆蓋150個國家和地區，形成了“南、北半球戰略”，即，三一國際化戰略以赤道為界，分為北半球戰略和南半球戰略。在發達國家相對集中的北半球，通過國際合作參與競爭；在發展中國家集中的南半球，通過自主開發，利用產品優勢參與國際競爭。這一戰略奠定了三一的海外營銷和海外投資的布局。
    梁穩根認為，全球化將是未來三一重工發展的戰略核心。必須具備世界級的眼光和韜略，才能把三一重工打造成一家在全球范圍內具有核心競爭力的工程機械制造商。