分網(wǎng)銷售是比亞迪的一大特色，一些企業(yè)甚至以比亞迪為成功的榜樣。但如今比亞迪的月銷量已經(jīng)從最高的6萬多輛，經(jīng)過連續(xù)5個月的下跌，8月的銷量降到了3萬多輛。分網(wǎng)在其中起到了什么樣的作用？或許此時應(yīng)當(dāng)靜下心來看一看了。
　　分網(wǎng)的做法始于大型跨國公司。由于大型跨國公司在擴張中兼并了其他品牌，而各個品牌又有各自的文化背景，以及不同的品牌定位。因此，跨國公司會保留原品牌的銷售渠道，采用分網(wǎng)的模式。比如大眾集團下面的大眾品牌、奧迪品牌、斯柯達(dá)品牌、蘭博基尼品牌等，均有獨立的網(wǎng)絡(luò)。從大眾分立的品牌可以看出，各種品牌都有不同的市場定位，有著不同的檔次和個性，這種互不干擾的分網(wǎng)營銷是正確的。
　　目前比亞迪的分網(wǎng)則完全不同，A1網(wǎng)銷售F3、F6、F3DM、F6DM、F8、M6、S6等車型；A2網(wǎng)銷售F0、F3R、F8、L3、M6、Y6等車型；A3網(wǎng)銷售F3R、F8、G3、G6、M6、T6等車型。
　　首先，品牌都是BYD，而所謂的F3、F3R、F6、F0不過是一個品牌下的產(chǎn)品名稱，而不是品牌，也不具備品牌的獨立性。如果說比亞迪是在按照品牌分網(wǎng)，那么品牌這個前提就不具備。
　　其次，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。比如F3、F3R、G3、L3，其核心技術(shù)有多大的差別？F3和F3R的底盤和發(fā)動機完全一樣，只是款型不一樣；G3與F3在底盤和發(fā)動機方面也是一樣的，只是G3的軸距比F3略長一點；L3與F3使用的底盤一樣，只是發(fā)動機排量加大了，變速箱多了CVT的選擇。在互聯(lián)網(wǎng)如此發(fā)達(dá)的今天，相信消費者稍加對比就能看出，比亞迪各個產(chǎn)品間的技術(shù)差異到底有多大。這點差異是否能夠在消費者心目中形成產(chǎn)品地位的差別，進而形成“品牌”地位的差異？如果不存在，那么分網(wǎng)的結(jié)果只是加劇了比亞迪各個網(wǎng)絡(luò)之間的競爭。
　　盡管網(wǎng)點數(shù)量已經(jīng)多到使經(jīng)銷商難以完成比亞迪的任務(wù)，但比亞迪仍然擴網(wǎng)不止。比亞迪浙江某經(jīng)銷商說：“比亞迪已經(jīng)表示，今年將會有200家新網(wǎng)點開始投入運營。”一些地區(qū)的經(jīng)銷商已經(jīng)開始陸續(xù)退出比亞迪的網(wǎng)絡(luò)，一些只代理比亞迪一家品牌的經(jīng)銷商只得忍耐著，期待著比亞迪對經(jīng)銷商政策的改變。
　　從總體上看，比亞迪汽車今年7月的上牌數(shù)僅相當(dāng)于去年12月上牌數(shù)的60.7%，整體下行的趨勢確定無疑。其中，A1網(wǎng)處于明顯的下行狀態(tài)，A2、A3網(wǎng)整體的銷量不及A1網(wǎng)的銷量，但與A1網(wǎng)不同的是，A2、A3網(wǎng)整體處于上升階段，不過是2月下行得有點厲害，但這與春節(jié)長假有關(guān)。在轎車市場整體下行的行情下，A2、A3網(wǎng)的市場表現(xiàn)當(dāng)屬可圈可點。惟一的問題是，A2、A3兩張網(wǎng)的銷量太小，不過只要能夠?qū)�銷量提升上去，比亞迪敗局還是有望挽回的。但問題是，A2、A3網(wǎng)看家的產(chǎn)品一個是F0，一個是F3R，G3雖然銷量上行，但增勢不夠強勁，且只對一個網(wǎng)有效，不足以支撐比亞迪整個品牌。
　　從最近的價格行情看，盡管比亞迪在央視狂打G3的廣告，但市場上仍出現(xiàn)了拋售的現(xiàn)象，降價額達(dá)到2萬元以上。這種狀況表明，G3的市場前景不夠明朗，或許再經(jīng)過一段拋售帶來的銷量增長后，將很快進入下行通道。如果G3的銷量掉下去了，L3的命運會更危險。
　　本來比亞迪希望通過一網(wǎng)一個好賣的車，同時建立三張網(wǎng)，甚至已經(jīng)著手第四張網(wǎng)了。但是這種建網(wǎng)思路的前提是市場長期處于增長狀態(tài)。盡管中國汽車行業(yè)整體的形勢是這樣，但并非所有企業(yè)的銷售都可以跟著一起增長，說到車型變數(shù)就更大了。
　　在宏觀經(jīng)濟的大背景下，再加上比亞迪自報的銷量被媒體爆炒，于是比亞迪一夜之間變成了行業(yè)中的黑馬、自主品牌的民族英雄。在這種光環(huán)的映襯下，經(jīng)銷商們也看好比亞迪，于是紛紛要求入網(wǎng)。比亞迪順勢展開多網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的策略，降低門檻吸收經(jīng)銷商，每家的保證金累計起來就是相當(dāng)可觀的一筆資產(chǎn)，且除非是正常退網(wǎng)，否則這筆錢經(jīng)銷商拿不走。換言之，這筆錢幾乎等于交給了比亞迪。有人愿意白給一筆錢，以后還買比亞迪的車，何樂而不為？所以，經(jīng)銷商發(fā)展得越多，對比亞迪就越有利，單個經(jīng)銷商在廠家面前的話語權(quán)也就越小。
　　當(dāng)經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)比亞迪用的是望梅止渴的戰(zhàn)術(shù)后，想撤出卻已很難，因為庫里還壓著一大批車，退網(wǎng)則面臨著200萬～400萬元的損失。此時才知，比亞迪是用望梅止渴的戰(zhàn)術(shù)將經(jīng)銷商吸引入系統(tǒng)，然后再來個破釜沉舟，讓經(jīng)銷商失去退路，然后拼命壓庫，促使經(jīng)銷商奮力在市場上打拼。開始，比亞迪的品牌價值還能與吉利、奇瑞一比高下，但隨著不斷降價，比亞迪品牌在消費者心目中的價值已經(jīng)遠(yuǎn)不如吉利、奇瑞了，剩下的就是三張網(wǎng)內(nèi)的經(jīng)銷商互相廝殺。對于千呼萬喚始出來的新車G3、L3，由于還處于成長期，對經(jīng)銷商來說仍是遠(yuǎn)水解不了近渴。因此，只要車一到經(jīng)銷商手上，立刻就得變現(xiàn)，誰跑得快誰賠得少，再加上批零價格倒掛，經(jīng)銷商急速降價拋售便成為必然。于是，三網(wǎng)出現(xiàn)了多銷多賠、少銷少賠、快銷少賠的狀況，形成了網(wǎng)內(nèi)惡性殺價競爭的怪圈。
　　在這種惡性競爭中，比亞迪與不少經(jīng)銷商的關(guān)系已經(jīng)視同水火，有經(jīng)銷商抱怨說：“比亞迪近乎瘋狂的壓貨，導(dǎo)致該店資金鏈處于危險境地。庫存最高的時候，F(xiàn)0的庫存甚至接近1000輛，這樣占用的資金就差不多3500多萬元。即使是借助第三方金融機構(gòu)，也需要自己支付30%——接近1000萬元的貨款。每當(dāng)承兌匯票到期的時候，都是我們最難熬的時候，庫存不能在3個月內(nèi)消化完，我們就得到處籌錢還銀行的錢，有時候我們甚至得向集團的老總私人借錢來還承兌匯票。”他無可奈何地表示：“其實我們早想退了，現(xiàn)在過得非常艱難，只是很多事情把我們套住了，只能這樣拖著。你想，這么多的保證金、這么多的庫存，真要退網(wǎng)的話，損失還是很大的。”
　　在這場經(jīng)銷商的惡性競爭中，表面看，比亞迪賺了經(jīng)銷商的錢，但實際上比亞迪現(xiàn)在的財務(wù)狀況并不比去年好。最大的問題是經(jīng)銷商不拿車了，沒有銷量，比亞迪將沒有足夠的現(xiàn)金去還應(yīng)付款；同時，由于銷量大幅度萎縮，導(dǎo)致規(guī)模效益大幅下降，配套成本逐漸加大，原有的價格優(yōu)勢陡然消失。在品牌價值被自己降價打壓得非常低的情況下，比亞迪產(chǎn)品失去了溢價能力。
　　銷售出現(xiàn)問題，必將反映在比亞迪的年報中。在中報中，比亞迪汽車業(yè)務(wù)所占比重已經(jīng)比去年有所下降。年報中，比亞迪汽車業(yè)務(wù)占公司業(yè)務(wù)總量的比重預(yù)料即進一步下降，并有可能拖累盈利率。由此帶來的股票價值的下跌，以及融資能力的下降，將給比亞迪帶來比銷量下降更可怕的后果。資金不足，將影響到比亞迪的很多在建項目……
　　當(dāng)這種危機反過來影響到銷售渠道的時候，比亞迪的生存危機將真正出現(xiàn)。從營銷角度講，比亞迪的分網(wǎng)并不是成功之道，三張營銷網(wǎng)絡(luò)反而變成了三條繩子。比亞迪曾舞動這些繩子將自己蕩入天空，成了業(yè)界令人羨慕的翹楚。如今這三條繩子鎖住了比亞迪的咽喉，并一步步將其拖入深不可測的黑洞。
　　其實，將比亞迪拖入黑洞的不是這三條繩子，而是制作這根繩子的材料，這材料就是無法用價值衡量的商譽。