7月15日下午3時，中國農業銀行(601288.SH/01288.HK；下稱農行)以2.70元/股的價格報收，完成了農行在A股市場的首日之旅。
　　就在同一時間，在中國銀監會19層的會議室里，銀監會主席劉明康接受了《財經》雜志的專訪。在75分鐘的時間里，劉明康談農行，談四大行股改，談銀行公司治理，談銀行改革的下一步。
　
　　《財經》：作為監管者，你對農行上市如何評價？
　　劉明康：農行上市為什么這么矚目呢？我的理解就是隨著農行的上市，把“國有獨資銀行”這個說法通過改革畫上了一個句號。
　　農行是在市場環境極其不定和動蕩的情況之下，來打上市這一場仗的。從6月啟動路演上市的工作，今天(7月15日)在上海交易所掛牌，明天(7月 16日)香港交易所掛牌，總的情況看來還是成功的、穩妥的。

　　《財經》：你認為農行上市的亮點在哪里？
　　劉明康：農行上市成功，主要的故事和亮點還是在基層。農行基層網點特別多，比其他三大銀行基層網點的總和還多三分之一，在每個縣里都可以找到農行支行，在三分之二的鄉里面都可以找到農行網點。這個被大家看好。因為中國經濟發展再往前走，縣域經濟至關重要。
　　中國有9億縣域人口，他們未來的發展和收益，蘊含著大量的消費需求、投資需求和活力，給農行很好的服務空間和盈利成長的空間。

　　《財經》：農業銀行上市后，今后如何實現差異化競爭與發展？
　　劉明康：與其他大型銀行比較，農行的比較優勢是境內網點較多、熟悉基層金融業務、資金來源比較充裕和穩定。因此，農行實施差異化發展的著力點應該是做好農村服務，提高城市業務競爭力，充分利用網絡與資金充裕的優勢，特別是要不斷擴大服務“三農”的覆蓋面，提高服務城鄉一體化的效率和水平。

　　《財經》：從銀行業監管的角度，改制后的農業銀行，最需要關注的問題是什么？
　　劉明康：第一點，農行的成本收入比高于同類銀行，這個狀況必須要改善。雖然客觀原因是網絡多、人多，但農行仍然需要壓縮營運費用，用同樣的資源創造更多的收入。監管部門也會提醒他們上市后做好這方面的功課。
　　第二點是農行的風險管理。網絡大、基層雄厚，服務的條件就好，但是風險管理也更困難。統帥一支十幾個人的海軍陸戰隊戰斗分隊，和掌握一支40多萬人的大軍，管理難度是不一樣的，風險控制的要求也是不一樣的。更何況農行現在1萬多億元的涉農貸款，受到自然災害的影響比較大。因此，無論是客觀的還是主觀的風險，農行都要學會管理，要提高風險管理的技能和經驗。
　　銀監會一直強調農行風險管理要適應基層結構和網絡的情況，使農行在基層拿到的附加值和城區業務附加值的差要越來越小。農業、小企業貸款的風險管理和大公司完全不一樣，銀監會對農行也有很多特別的監管和輔導。
　　第三，農行應該徹底改變自己的經營文化和理念，要加強信息披露，提高透明度，真正對境內外的廣大投資者負責。
　　“改制是根本任務，上市只是改制的基礎，而最終的目標是提高中國銀行業與國際一流銀行可比較的持續競爭優勢的建設。”

　　《財經》：農行上市是國有銀行股改上市的收官之作，你能談談當時股改的背景嗎？
　　劉明康：從上世紀80年代到90年代初，國有銀行陸續從人民銀行分離出來，當時叫作專業銀行，工農中建分別為工業、農業、外貿企業和基礎設施建設服務。
　　1994年，為了使得商業銀行變成國有獨資商業銀行、按照市場經濟原則可持續發展，就以六大投資公司為基礎，并剝離四大行的政策性業務，成立國開行、進出口銀行和農發行。這種格局延續了近十年。到2003年，銀監會成立，進一步唱響了改革的號角。
　　當時，國有獨資商業銀行出資人不明確，資本提供者和經營者的約束不強，二者之間也缺乏有效的隔火墻。經營者和所有者混為一談，而且所有者看不見摸不著，無處不在，還無時不有。人民銀行、財政部、市場主體四大國有獨資商業銀行本身，都感覺到非改不可，否則我們無以有效地控制風險、有力地支持國民經濟的發展。正是在這樣的背景下，黨中央、國務院審時度勢，按照科學發展觀的要求，決定啟動國有獨資商業銀行股改。也惟有如此，銀行才是透明的，受市場和消費者、投資者監督，受專業監管者進行審慎性監管，自己內生也有一個健康的運行機制。這就是股改的目的。

　　《財經》：你覺得現在的銀行達到當時股改設定的目標了嗎？
　　劉明康：我們的目標當時就提得很高，要在國際一流銀行前50家中有可比較的、長期的、持續的競爭優勢。
　　現在我們超額完成目標了。這方面中國在全世界是受到肯定的。

　　《財經》：國有銀行在這些年改革中，具體有哪些改變？
　　劉明康：2004年，中國銀行、建設銀行(4.70,-0.03,-0.63%)開始股改的時候，銀監會就發布了監管指引，主要是從經營績效、資產質量和審慎經營三大類以及總資產回報率、股本凈回報率、資本充足率、不良貸款率、成本收入比、單一客戶授信集中度、不良貸款撥備覆蓋率等七個方面，對這兩家銀行股改后的財務指標提出了具體要求。2006年，又進一步總結完善。
　　應該講，推動國有銀行改革的過程，也是引導國有銀行不斷向這些指標要求靠攏的過程，是國有銀行指標水平不斷提升的過程。截至2009年年末，五家大型銀行資本充足率為11.25%，資產利潤率達到1.11%，資本利潤率達到19.58%，成本收入比達到37.02%；不良貸款率為1.75%；不良貸款撥備覆蓋率為144.89%，其中四家上市大型銀行平均撥備覆蓋率為163.41%。七項指標均達到甚至超過國際一流銀行水平。

　　《財經》：包括農行在內的這幾大國有銀行，股改后最本質的改變是什么？
　　劉明康：在上面顯性成績的背后，更深層次的則是在管理理念、管理能力和發展能力上取得的進步。
　　其中最本質的改變是三個方面：一是現代公司治理機制初步建立。股改以前，各行基本是行長一人說了算的集中管理體制。股改之后，各大型銀行引進了境內外機構投資者并公開發行上市，實現了股權多元化和資本所有者對銀行的有效看管；建立了董事會、監事會和高級管理層之間各司其職、有效制衡、協調運作的公司治理結構。董事會下設了多個專業委員會，董事會的咨詢和決策作用得到進一步發揮；建立了獨立董事制度，引入多名中外專家擔任獨立董事，董事的專業性不斷增強，對銀行的約束力不斷強化。
　　二是現代商業銀行的管理經營理念已經基本樹立。股改之前，我們幾家國有銀行的經營理念比較單一，要么是主要執行國家政策，要么是為經濟發展服務，要么是為職工謀福利。單一型的經營理念難免顧此失彼，比如單純以支持經濟發展為目標可能導致大量不良貸款，單純以增加員工福利為目標則可能增加銀行的運營成本。
　　現在，各股改大型銀行已經基本建立起以提升公司價值為核心，最大程度兼顧投資者、金融消費者和員工三者利益的現代商業銀行經營理念。只有兼顧所有利益相關者的經營理念，才真正有利于大型銀行可持續發展的正確理念。
　　三是建立了有效的風險約束機制。通過引入經濟增加值(EVA)、風險調整后的資本回報率(RAROC)等業績考核指標，以及建立起與長期風險暴露相一致的薪酬管理機制，各行基本實現了對風險的有效約束，較好地做到了風險的內部化、人格化和即期化，有效防止了風險后延和風險外溢，實現了風險管理意識和水平的顯著提高。這次危機之后，我們還推動大型銀行在并表監管、薪酬制度、流動性、資本管理、動態撥備方面取得了新的進步。

　　《財經》：四大行上市后，市值排在全球Top10。那你覺得銀行的實力排名應該在什么位置？
　　劉明康：一定不要去看市值的高低和我們占第幾，那是一直在動態調整的。
　　有一張圖可以直觀地讓我們看到，2007年市值前十大的銀行里，花旗銀行占很大的一個圓，但是到2008年底，縮成了一個小點。但中國的銀行市值，上市后市值規模變化的大小偏差很小，沒有那么明顯的反差。
　　我覺得要特別強調的是，銀行股改上市，從一開始就不是為了“圈錢”。上市補充資本金固然是一個因素，但是從根本上講，這個因素遠遠地小于改制的因素，小于競爭能力建設的要求。
　　銀監會一直講，上市只是改制的基礎，沒有這個基礎，我們怎么在上面建高樓大廈？建高樓大廈不是為了好看，是要有功能。改制的最終目標是提高中國銀行業金融機構在國際上，與國際一流銀行可比較的持續競爭優勢的建設。

　　《財經》：就是說問題的關鍵是公司治理。
　　劉明康：我覺得這是最重要的。從股改的第一天開始，銀監會從未把股改說成是解決資本金不足的途徑。銀行“動手術”的目的不是要達到資本金的提高，而是要使機體獲得更強的免疫力。

　　《財經》：剛剛股改的時候，你就談銀行要注重公司治理，要避免“形似神不似”，現在情況是否有變化？
　　劉明康：我覺得上市后，商業銀行公司治理確實發生了顯著的變化，股改可以說讓銀行接受了一場洗禮。明確了股東大會是最高權力機構，閉會期間董事會行使職能。董事會行使職能的好壞，有監事會監督。監事會向股東大會負責，并且報告這些董事在干什么。現在大家找方位、定位都很清楚。
　　開董事會的時候，銀監會也作為觀察者列席，不講話；監事會也在觀察，看董事會議這么多的資料、這么多的議題，從董事的發言里可以看出其專業性、精準性、獨立性，以及是否盡責。
　　根據我們的設計，董事會里，每人一票。董事長雖然是召集人，但權利和董事是一樣的，也就是兩個責任，一是受托人的職責(Fiduciary Duty)，即全體股東把所有權交給董事，董事要對投資增值保值、獲取最大回報負責；二是看管的職責(Duty of Care)，即審慎看管從業人員，特別是看管高管人員認真履行職責而不出偏差。
　　這種概念以前沒有，這是一個很大的躍升。

　　《財經》：高管團隊這些年有怎樣的進步呢？
　　劉明康：高管實際上是職業經理人，是執行者，是要把董事會決議下來的事情創造性地執行好，來體現股東的利益。在這些過程中還要依法合規地經營。
　　如果高管在執行董事會的任務過程中發現有問題，比如跟低碳經濟有抵觸，或者在執行中風險過大，或者執行過程中認為風險沒辦法控制時，高管有權反饋給董事會，請他們討論要不要微調目標。
　　銀監會制定銀行公司治理框架時，就使中國董事會的結構比國際上好一些，設計了董事會成員一定要有兩到三名高管做執行董事，這樣他們能給董事會介紹很多實際情況，而且提出自己的反饋意見。但是他們的數量絕對不能超過非執行董事和股權董事。同時我們設立了獨立董事來保護兩個利益，第一是保護小股東的利益，第二是防止股東和股東、股東和銀行的利益沖突。
　　所以，我們講現在和以前已經完全不一樣了。行長、執行團隊、董事會、股東大會，應該做的事情都不一樣，對各自的任務、目標要非常清晰。
　　國有銀行闖過上市這一關后，“剩下的任務如同逆水行舟，不進則退，而且要求越來越高，要轉變理念和觀念，就需要建設學習型的銀行。這不是一天兩天的事情。”

　　《財經》：你覺得7年股改，銀行很多方面已經及格了，那你覺得他們要拿到剩下的30分、40分，需要多長時間？
　　劉明康：那要很長的時間。因為容易做的都完成了，擺在紙上的明的東西、我們的路線圖，都做過來了，剩下來的問題就很難了。
　　有人向智者問路說：“我到那里要多少時間？”智者說：“你走吧，看你走的速度后，才知道你要多少時間能到。”因此接下來走的怎么樣，完全取決于銀行，很難說需要多少時間。如果發生了逆轉，我沒辦法說你走多快能完成。但有一條，剩下的任務如同逆水行舟，不進則退，而且要求越來越高，要轉變理念和觀念，就需要組織學習型的銀行。這不是一天兩天的事情。

　　《財經》：股改上市后，中國銀行業在市值上遙遙領先，請問，要實現最大到最強，這些銀行還需要怎樣的努力？
　　劉明康：目前，工商銀行、建設銀行、中國銀行都已經穩居全球市值大銀行前十名。這些銀行要真正從“最大”轉變成“最強”的銀行，還需要做好四個方面的功課：
　　一是不斷完善公司治理。科學的公司治理是現代商業銀行核心競爭能力的重要體現。要突出加強董事會建設，進一步提高董事會在銀行戰略決策中的核心作用，提升獨立董事的獨立性、專業性和勤勉盡職能力。重點抓好五個方面：1.并表基礎上的整個集團戰略目標的制定；2.實現這個目標的人力資源和五年建設規劃；3.營業、管理的年度計劃以及執行偏差；4.總、分行管理框架；5.高質量、高時效的報告與反饋。
　　二是提升風險管理能力。以實施新巴塞爾協議為契機，積極開發內部評級法，提升全面風險管理能力，引進高素質的風險管理專才。全面推行以經濟資本為核心的財務預算管理制度，實行資本對資產擴張的硬性約束。
　　三是加強信息系統建設。強大的信息系統是一家銀行建設有效公司治理和風險管理制度的基礎。任何一家國際先進銀行都具有功能強大的管理信息系統。
　　四是增強持續創新能力。過度創新固然是本輪國際金融危機的重要發因，但是創新在經濟金融發展中的積極作用仍然不可忽視。各家銀行應在“風險可控、成本可算、信息充分披露”的基礎上積極開發出基于實體經濟有效需求的金融創新，在創新的基礎上進一步增強盈利能力。

　　《財經》：有了股改的基礎，銀行下一步面臨的問題是什么呢？
　　劉明康：銀行還有漫長的道路，這里面有理念、觀念、機制、文化的轉變。銀行要自覺接受市場的監督，所以信息披露的體系、法律的責任，以及對這些責任的追究很重要。這方面需要有很多制度、機制的建設。
　　還有，銀行要有資本的內生機制，能夠不斷地補充資本金，就要向管理要成本的下降，向管理要透明度，向管理要新的文化和理念，向管理要風險防范的體系。這就是60分、70分中距離滿分有差距的部分。
　　上市以后，他們學到了什么是ROA(資產收益率)，ROE(凈資產收益率)，然后就是分紅。但是真正講競爭能力的話，做一家銀行，我跟所有銀行講，一定要瞄準把自己辦成一個最受人尊敬的銀行，賺錢只能是銀行的第二個目標。

　　《財經》：銀行還差什么？
　　劉明康：還差很多很多。風險管理怎么演繹成資本的要求、演繹成撥備的需要，這里面的系數怎么轉換、怎么計算，各種不同的貸款怎么組合、怎么動態管理，才能使風險最低收益最高；風險的管理，怎么和資本充足率、杠桿、撥備、流動性掛鉤；流動性怎么管理好，怎么借短放長、做好管理等等。這些問題要解決好，不僅需要一定的時間，而且需要信息科技的有效支持。
　　除此之外，中國現在還面臨產業轉型，節能減排，要關停并轉很多的工程，因此貸款就可能會壞掉。在這個過程當中，怎么有先見之明，對行業的產業結構調整有高度深邃的認識，從而使貸款得到保全，這都需要人才。因此，人才的培養、新鮮血液的開放性吸收，不僅高薪請進來，還要他干得很愉快，做出事情來，也是很重要的課題。

　　《財經》：股改的核心是從“形似”到“神似”，加強公司治理，提高競爭力。請問下一步，銀監會將如何加強創新，如何培養核心競爭力？
　　劉明康：銀監會成立以來，即十分重視中國銀行業的金融創新。我們堅持“風險可控、成本可算、信息充分披露” 的監管原則，以服務實體經濟真實需求和提高銀行業競爭能力為基本標準，科學審慎地推進銀行業創新發展。
　　以往的實踐表明，銀行業金融創新的方向不可逆轉，也是我國銀行業構建核心競爭力的根本途徑和重要動力。我們既要鼓勵和支持金融創新，同時又要注意避免放大風險。主要從以下幾個方面把握：
　　一是堅持金融創新“簡單”“實用”“透明”原則。堅決防止脫離實際的概念炒作和謀取暴利的所謂的“金融創新”。
　　二是堅持將金融創新與公司治理緊密結合。金融創新需要與商業銀行董事會和高管層中長期發展戰略相統一，與自身的市場定位和競爭優勢相統一，與自身的資源稟賦和客觀條件相統一。
　　三是堅持推進創新監管的專業化建設。
　　四是堅持不斷提高創新領域法規建設的及時性和有效性。創新就會形成新的風險領域和監管滯后。對市場監管空白點，需要監管機構按照重要程度和成熟程度，采取不同方式予以規范。
　　五是堅持按照實體經濟需求原則，開展金融創新。當前來看，我國銀行業金融創新在服務實體經濟上應重點加強三個領域的工作：1.加強農村金融改革深化，推進新型農村金融機構覆蓋，著力填補鄉鎮服務空白。2.加大對薄弱領域的金融服務力度，引導商業銀行加強對社區的金融服務，加強對小企業、欠發達地區、個人消費、保障性住房、災后重建等方面的金融支持，增強銀行業促進經濟發展和改善民生的能力。3.進一步加強對低碳金融創新產品，對符合國家節能減排及環保要求的企業和項目按照“綠色信貸”原則加大支持力度。
　　“這是一場沒有終點的戰斗，銀行業是背水作戰，逆流而上，不進則退。”

　　《財經》：總結股改成績的同時，也有人擔心，在商業化的利益驅動下，一些政策性和社會性金融服務功能被大大弱化，如何避免這種傾向？
　　劉明康：應該說，從一定程度上看，這種擔心是可以理解的。上市后的大型銀行面臨股東回報率的壓力，必然以追求利潤最大化為經營目標，從而有可能忽略或弱化其政策性和社會服務性功能。因此這種擔心是有道理的。
　　但是，我國設有農發行和進出口銀行這兩家專門政策性銀行，可以在很大程度上確保政策性金融需求得到滿足。對于社會金融服務，在推動大型銀行股改的過程中，銀監會始終要求大型銀行要積極履行社會責任，努力服務社會，還是那句話，首先是辦成受人尊敬的銀行，其次才是效益最好的銀行。
　　第一，銀監會在監管導向上強調商業銀行必須履行社會責任。
　　第二，積極引導大型銀行向金融服務較為薄弱的行業、地域和群體實行信貸傾斜，讓金融服務能夠惠及更廣大的金融消費者。
　　對于小企業貸款，銀監會出臺了小企業貸款的“六項機制”，要求五家大型銀行設立小企業貸款專營機構，小企業信貸增長應高于全行信貸平均增幅。對于三農貸款，銀監會要求各大型銀行加大涉農貸款投放的力度，其中，明確要求農業銀行“三農”貸款應高于全行信貸平均增幅3個百分點。
　　最后，要求大型銀行進一步加大對節能減排和生態環保項目的金融支持。

　　《財經》：你以前寫過一首詩，“黃鶴一去不復返，壞賬累累恨悠悠”，你現在還擔心銀行壞賬嗎？
　　劉明康：還是擔心的。作為監管者，是永遠不能高枕無憂的。

　　《財經》：你以前說，判斷銀行改革需要兩個周期。從2003年到現在，過去了一個半周期，你對銀行資產和風險控制有沒有信心？
　　劉明康：我覺得對2008年以前發放的貸款，現在回頭看，應該說還是有信心的，風險控制還是不錯的。
　　與此同時，我們也應看到銀行股改的歷史還不是很長，尚未經歷完整經濟周期的考驗，銀行的風險控制和穩健經營能力尚待進一步加強。這是一場沒有終點的戰斗。銀行業是背水作戰，逆流而上，不進則退。沒有任何一個事情可以使自己驕傲或停步的。美國就是這樣，幾百年發達的金融史，華爾街每隔一段時期就有一次很大的危機，原因就在這里。

　　《財經》：銀行都改制上市了，監管者會不會輕松一些？
　　劉明康：上市等于創造了千萬個監管者，天天在看它的報表，天天在盯它，因為投資者買了你的股票。但作為監管者，我們不能依賴他們，他們是非專業的，我們是專業的。專業的監管者一定要站在前面，走在前面，保持冷靜的頭腦，審慎地看未來。

　　本刊記者胡采蘋，實習記者明了、王培成對此文亦有貢獻